ORGANISATIECOACHING MKB: Het versterken van de mens- én bedrijfskundige kant van het bedrijf

Organisatiecoaching en het versterken van de menskant

Organisatiecoaching heeft als doel de menskant van een bedrijf zodanig te versterken dat daardoor de concurrentiekracht van het bedrijf toeneemt.

Elkaar versterken en beter maken vindt niet op een externe trainingslocatie plaats, maar 'on the job'. Het leren en ontwikkelen in de eigen werkomgeving ligt in lijn met de doelstellingen van het bedrijf. Met als gevolg een grotere impact, effectievere kennisoverdracht én een gezamenlijke focus op het resultaat.

Dit vereist een inzichtelijke aanpak; die past bij de situatie, het bedrijf en de mensen die er werken. Het aan de slag gaan met die zaken waar de mensen in het bedrijf op dit moment zelf behoefte aan hebben.

 

Als organisatiecoach combineer ik in mijn aanpak twee perspectieven:

De menskant; het leren en ontwikkelen van het gehele bedrijf én de bedrijfskundige kant; het business-perspectief. Waarom? Omdat in elk bedrijf de problemen én de oplossingen vanuit één van deze twee kanten komt. En om concurrentiekracht te laten ontstaan moet er een goed evenwicht tussen deze twee kanten zijn.

 

Problemen en het vinden van oplossingen

Stel u hebt een probleem dat u wilt oplossen. Weet u ook de uiteindelijke oplossing? Kunt u zich deze oplossing verbeelden? Werkelijk voor u zien? Wilt u op zoek naar het aangrijpingspunt van de oplossing van uw probleem?

Ga dan nu voor uzelf na welke stap daaraan vooraf gaat: wat is de directe voorwaarde om het probleem op te lossen?

Daarna kijkt u naar wat nodig is om die directe voorwaarde tot stand te brengen.

En zo gaat u steeds verder terug. Vanuit de verwachte uitkomst ga u stap voor stap terug tot u op een punt komt, dat u denkt ‘dit is een stap die ik als eerste kan uitvoeren, hier kan ik mee uit de voeten’. Dan hebt u het aangrijpingspunt  van uw oplossing gevonden. Bijna zonder uitzondering ligt dit aangrijpingspunt op de menskant van uw bedrijf.

 

Vastlopen

 

Het blijkt dat zo’n tachtig procent van alle veranderingsprocessen vastloopt. Dit komt omdat veranderingen worden doorgevoerd zonder de mensen er bij te betrekken. Er is dan geen draagvlak. En een veranderaanpak die enkel gericht is op het verkrijgen van draagvlak zal de concurrentiekracht niet vergroten. Organisatiecoaching gaat dan ook een stap verder.

 

 

Perspectief; de menskant

Het leren en ontwikkelen van het gehele bedrijf

 

Het leren en ontwikkelen van een individu, team of bedrijf bestaat uit de onderstaande 5 disciplines (Senge).

Deze vijf disciplines vormen met elkaar een leercyclus. Het stap voor stap doorlopen van deze leercyclus maakt het voor betrokkene(n) mogelijk om hefboomwerking te creëren.

Dit is het kunnen zien waar acties en veranderingen in een bedrijf (systeem) leiden tot grote en structurele verbeteringen of vernieuwingen die blijvend van aard zijn. Het met elkaar

doorlopen van deze leercyclus is het systemisch ontwikkelen van zowel mensen als het bedrijf.

(Zie bovenstaand schema; Veranderaanpak 3.0) 

 

Systeemdenken (De verbinding tussen de vijf disciplines)

Systeemdenken stelt medewerkers in staat de grote patronen achter gebeurtenissen duidelijker te zien en effectiever te kunnen veranderen. Waarbij het doel is om samen te leren hoe een organisatie gezond gemaakt en gehouden kan worden.

 

Persoonlijk meesterschap (groeien door leren)

Persoonlijke groei door leren: die resultaten bereiken die belangrijk voor uzelf zijn.

 

Mentale modellen (kijk op de wereld)

Een mentaal model is onze kijk op de wereld. Het gaat hier over het kritisch onderzoeken van onze eigen denkbeelden. Het doel van deze discipline is om zicht te krijgen op de denkbeelden die in een bedrijf heersen.

 

Gemeenschappelijke visie (gemeenschappelijk  gevoel  van bestemming)

Een gemeenschappelijke visie is het antwoord op de vraag, ‘Welk toekomstbeeld willen wij creëren?’  Resultaat op de langere termijn vormt het doel.

 

Teamleren (samen leren denken: 1 + 1 = 3)

Dit is het leerproces waarbij een team een geheel wordt. Daarvoor maakt het team gebruik van twee disciplines: het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie en van persoonlijk meesterschap. Collectief denken is het presenteren van verschillende standpunten om samen tot nieuwe ideeën te komen. Met andere woorden, door elkaars ogen leren kijken (dialoog). Dit biedt mogelijkheden om het gemeenschappelijke beeld van het bedrijf (systeem) als geheel,

 

de onderliggende structuren te kunnen zien. Goed samen kunnen werken vormt het doel van deze activiteit. Het teamleren ontwikkelt dus de vaardigheden van groepen mensen om meer te leren zien dan ze als individuen  zouden kunnen.

 

 

Het business-perspectief; de bedrijfskundige kant

Om de veranderaanpak effectiever, te maken moet de hefboomwerking van verbeteren en vernieuwen verbonden worden met de bedrijfsvoering. In een goed bedrijfsvoering zijn allerlei organisatiefactoren optimaal met afgestemd. Zij wijzen dan, als een kompas, in dezelfde richting. Dit is in het bovenstaande model weergegeven. Dit model combineert de menskant; het TGI-model (Ruth Cohn) en de bedrijfskundige kant: het 7S-model van Peters en Waterman (voorheen werkzaam bij het adviesbureau Mc Kinsey). De inspiratie voor deze combinatie heb ik opgedaan door een white-paper over Sales Acceleratie Management van het adviesbureau RedFoxBlue.

 

In de managementklassieker ‘Excellente ondernemingen (1982) beschrijven Peters en Waterman de, nog steeds, geldende succesfactoren voor elk bedrijf. Deze zijn te onderscheiden zijn in ‘harde’ en ‘zachte’ S’en.

De indeling van deze succesfactoren is als volgt:

 

       ‘Harde’ S’en

       Zachte’ S’en

 

·       Strategie

·       Stijl       (Leiderschapsstijl)

·       Structuur

·       Staff      (Kwalitatieve personeelssterkte)

·       Systemen/ processen

·       Skills     (Vaardigheden en kwaliteiten)

 

En met betrekking tot alle S’en:

·       Samenhang

Deze samenhang wordt bevorderd door een ‘Shared focus’. Dit is het met elkaar verbonden zijn door gezamenlijke kernwaarden, visie en leidinggevende principes. Deze verbondenheid krijgt inhoud vanuit een bedrijfsfilosofie. (Ricardo Semler, Frits Goldschmeding).

 

 

Strategie

·       Doelen die invulling geven aan het gewenste grotere toekomstbeeld; de visie

·       De manier waarop de organisatie deze doelen wil realiseren. (A-4 methode)

·       Het proces (A-4 methode) waarin de doelen en de manier van realiseren is vastgesteld.

·       Het patroon dat zich in de loop van de tijd heeft gevormd in de investering van tijd, geld, middelen en menskracht. Dit is de informele strategie (organisatiescript).

  

De problemen in een bedrijf bij een niet optimale inrichting van deze S komen voort uit;

WEINIG SAMENHANG  & GERINGE SYNERGIE:

·       Afdelingen en mensen werken niet effectief richting gewenste toekomst en doelen.

·       De samenhang/samenwerking tussen afdelingen en mensen is minimaal.

 

 

Structuur

·       Formele structuur: De manier waarop het bedrijf formeel is georganiseerd om de strategie waar te kunnen maken (organogram en primaire processen).

·       Informele structuur: De relaties tussen mensen.

 

De problemen in een bedrijf bij een niet optimale inrichting van deze S komen voort uit;

CHAOS EN LAGE EFFECTIVITEIT:

·       Afdelingen en mensen kennen hun Waanzinnige Belangrijke Doelen (WBD’s*) niet.

·       Afdelingen en mensen zijn niet effectief op hun WBD’s.

 * Covey; de 4 disciplines van uitvoering; 2013

 

 

Systemen en processen

·       Het geheel van formele en informele procedures, werkinstructies en processen die een bepaald resultaat  moeten opleveren.

·       De processen en werkwijzen die nodig zijn om mensen optimaal te laten presteren.

 

De problemen in een bedrijf bij een niet optimale inrichting van deze S komen voort uit;

FRUSTRATIE DOOR ONVOLDOENDE VOORZIENINGEN:

·       Geen effectieve Plan/Do/Check/Act-cycli met als gevolg een laag lerend vermogen.

·       Niet weten wat en hoe te meten = niet leren.  (Weten komt voor meten)

·       Steeds weer terugvallen in oud gedrag, doormodderen en ‘het wiel opnieuw uitvinden’

·       Geen borging en verankering van kwaliteit (proces, product en dienstverlening)

 

 

Stijl

·       De gangbare leiderschapsstijl van de organisatie.

·       De leiderschapsstijl is de meest duidelijke uitingsvorm van de organisatiecultuur.

·       Hoe de mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan.

 

De problemen in een bedrijf bij een niet optimale inrichting van deze S komen voort uit;

WEERSTAND:

·       ‘Freeze’ gedrag op de werkvloer (verstarren, reactief).

·       ‘Flight’ gedrag op de werkvloer (verdringen, druk met allerlei bijzaken).

·       ‘Fight’ gedrag op de werkvloer (actieve of latent agressieve weerstand).

 

 

Staffing

·       Het menselijk kapitaal van het bedrijf (de bemensing).

·       Het geheel aan instroom, doorstroom en uitstroom van de mensen binnen het bedrijf.

 

De problemen in een bedrijf bij een niet optimale inrichting van deze S komen voort uit;

ONGERUSTHEID &  DUIKGEDRAG:

·       Verschuilgedrag van leidinggevenden en medewerkers op hun kerntaken.

·       Laag zelfvertrouwen van leidinggevenden en medewerkers.

 

 

Skills

De vaardigheden van het bedrijf (en de daarbinnen werkzame mensen) waarmee het zich succesvol onderscheidt van andere bedrijven.

  

De problemen in een bedrijf bij een niet optimale inrichting van deze S komen voort uit;

              MIDDELMATIGHEID:

·       Middelmatige prestaties van middelmatige afdelingen met middelmatige managers met middelmatige teamleden.

·       Redelijk goed is goed genoeg, weinig ambities.

 

 

Samenhang

Het is noodzakelijk om de S’en zo in te richten dat de samenhang tussen de S’en optimaal is. Er zijn voorbeelden van zeer succesvolle bedrijven (Semco, Randstad) die handelen vanuit hun bedrijfsfilosofie. Vanuit een gezamenlijk gedeelde bedrijfsfilosofie ontstaat ‘Shared focus’.

 

 

De twee perspectieven samengevoegd

 

Wanneer de mens,- en bedrijfskundige kant van uw bedrijf niet goed op elkaar zijn afgestemd zal uw bedrijf steeds ingewikkelder (complexer) worden. De problemen nemen toe en de oplossingen liggen minder voor de hand. Meer stress, minder tijd en energie. Door beide perspectieven ‘naast elkaar te zetten’ wordt dit inzichtelijk. Zie onderstaand.

 

Als organisatiecoach zet ik vol in op het ontwikkelen en evenwichtig afstemmen van de mens,- en bedrijfskundige kant van een bedrijf. Een dergelijk structuur en samenhang levert vele, elkaar wederzijds versterkende relaties op.

 

Er is dan bijvoorbeeld een creatieve, productieve spanning, tussen:

Gemeenschappelijke visie          -             Strategie

Mentale modellen                            -             Shared focus

Teamleren                                              -             Staff

Persoonlijk meesterschap           -             Skills 

Systeemdenken                                 -             Systemen/processen

 

Maar ook bijvoorbeeld een zeer krachtige relatie tussen:

                                                                      -             Strategie

                                                                      -             Shared focus

Teamleren                                             -             Staff

                                                                      -             Skills 

                                                                      -             Systemen/processen

 

Systemisch ontwikkelen; veranderen 3.0

Hier ziet u een voorbeeld van systemisch ontwikkelen; de mogelijke hefboomwerking van teamleren. Vanuit een systemische blik leren zien dat ‘alles met alles samenhangt’. Dat betekent ook onderkennen dat alles van invloed is of kan zijn op elkaar. Niet in een lineair verband, maar in een wederzijdse elkaar ‘rondgaande’  beïnvloeding.

 

 

Wat levert deze krachtige relatie tussen teamleren - systemen en processen op?

 

De kwaliteiten van een team (of meerdere teams) worden zó ontwikkeld en benut dat mensen met elkaar optimaal presteren en geweldige resultaten behalen.

 

Een optimale combinatie tussen teamleren en  het  goed inrichten van systemen en processen levert het volgende op:

·       Een effectieve Plan/Do/Check/Act-cycli met als gevolg een hoger lerend vermogen.

·       Weten wat en hoe te meten = leren én beter presteren.

·       Het snel aanleren van nieuw effectief gedrag.

·       Voortdurende innovatie van producten en/of diensten

·       Borging en verankering van kwaliteit in processen, producten en de dienstverlening.