Organisatiecoaching: Begrippenkader

 

De wetmatigheden van organisaties

 

Er zijn wetten, regels en normen die gelden voor organisaties. Door de grote invloed ervan wordt het gedrag van mensen in een organisatie bepaalt. Om te kunnen bepalen wat effectief gedrag is moeten twee manieren van kijken met elkaar worden gecombineerd. Het kijken naar de betekenis en plaats van deze wetten, regels en normen én kijken naar de mens in een organisatie.

 

Een christelijk perspectief op organisaties

Een christelijk perspectief op het ontwikkelen van mensen en hun ondernemingen is een veelzijdige en veelomvattende manier van kijken naar mensen en bedrijven.

De wereld om ons heen is vol van wetmatigheden. Niemand zal dit ont­kennen. Het zijn niet alleen de natuurwetten. Er zijn bijvoorbeeld ook economische wetten, zoals: als de vraag naar een product stijgt terwijl het aanbod constant blijft, zal de prijs stijgen. De werking van deze wetten behoren tot onze alledaagse ervaring. Daarnaast zijn ze voorwerp van wetenschappelijk onderzoek. Het benoemen ervan is geen specifiek christelijke maar een algemeen menselijke activiteit, al is het wel zo dat de Bijbel ons ook ‘wetten’ voorhoudt, betreffende de invulling van het leven als gelovige. (Henk de Vries; Kwaliteitszorg zonder onbehagen 1999). De ‘wetten’ zijn te groeperen naar de aspecten waarop ze betrekking hebben. Zo zijn er bijvoorbeeld logische wetten en economische wet­ten, samenhangend met respectievelijk het logische en het economische aspect. Elk aspect is een perspectief; een invalshoek om de werkelijkheid te bezien.

Een (organisatie,-, samenleving,- of ding,-) structuur is een geheel dat duidelijk ten opzichte van de omgeving is afgegrensd en waarvan de interne elementen op een kenmerkende, specifieke manier geordend zijn. Structuur heeft een oorzaak, en die oorzaak noemt men systeem.

 

Om de ordelijkheid in een organisatie te begrijpen is een duidelijk kader nodig. Dit is een toepassing van de aspectenleer van de rechtsfilosoof Herman Dooyeweerd (1894-1977). Per aspect; wordt de kern; het thema en enkele criteria, als voorbeeld, genoemd.  Per aspect wordt er onderscheid gemaakt tussen de wetten, regels, en de normen; de normatieve kant en de wijze van functioneren. In dit overzicht is naast de veelzijdigheid van deze aspecten ook de dynamiek verwerkt; aspecten kunnen op elkaar ‘vooruit,- of teruggrijpen (heen,-en terugverwijzen; anticipatie en retrocipatie). Alle genoemde aspecten veronderstellen elkaars aanwezigheid. Ook hier worden voorbeelden van genoemd.

 

Het begrippenkader gaat uit van een wereldbeeld dat gefundeerd is op een grondhouding; een rotsvast vertrouwen op de ordening en wetmatigheid van de geschapen werkelijkheid. De wetenschap zoekt de uitleg van deze wetmatigheden voor een afgegrensd domein van onderzoek door het formuleren van de daarvoor geldende wetten. Bron; Haaksma, Cliteur, Vlot; ‘Van Riessen Filosoof van de techniek’ 1999. Deze wetten worden niet alleen ontdekt in de geschapen natuur, ze kunnen ook door de mens aan de natuur of aan bijv. een organisatie worden opgelegd. Dit is ‘beheersende vormgeving’. Bijvoorbeeld de ingenieur ontwerpt a.d.v. het ordenen en toepassen (formulering) van technische wetten een gewenst project (brug, installatie etc). Waarna het wordt gemaakt. Waarbij hij alles wat hij niet met zijn geformuleerde wetten beheersen kan probeert te verwijderen of te beperken. Zo geldt dit ook voor een organisatiecoach. Waarbij als het gaat om het verbeteren, veranderen of vernieuwen van een organisatie er sprake is van omvangrijk en complex domein van ‘beheersende vormgeving’. De complexiteit en omvang van het werkdomein van een organisatiecoach wordt duidelijk wanneer we beseffen dat zijn werk de ondernemer in staat stelt om naar beste kunnen zijn werk te verrichten. Het gaat hier om het ordenen, toepassen en combineren (innoveren) van ‘organisatiewetten’.

 

Een organisatie is multidimensionaal. Het multidimensionale karakter van een organisatie blijkt uit de diversiteit van de aspecten die nauw met elkaar zijn verbonden. Ze zijn afhankelijk van elkaar en ze beïnvloeden elkaar. Bron; Maarten Verkerk ‘Aan Babels stromen’ 2002.

De drie structurele dimensies om een organisatie te ontwerpen zijn;

·       Productiestructuur; de organisatie van de uitvoering én bijbehorende functies.

·       Besturingsstructuur; het nemen van die beslissingen die de organisatie goed laat functioneren.

·       Informatiestructuur; de informatie die nodig is op verschillende niveaus in de organisatie.

 

Mijn inziens hoort hier nog een 4e dimensie bij; de menselijke structuur weergegeven in ‘de menselijke maat’. Het zijn de mensen die een goed ontwerp van een organisatie al dan niet laten werken. Om dit te kunnen verduidelijken is onderstaand begrippenkader uitgewerkt en op verschillende manieren toegepast.

 

Dit begrippenkader wordt twee keer toegepast (zie bovenstaand schema; linker kolom). Dit is noodzakelijk om het christelijk perspectief op het leven van mensen en hun ondernemingen te kunnen uitwerken en toe te lichten.

 

 

1            Aritmetisch aspect

Thema: telbaarheid. Kwantificeren. Dit aspect is kenmerkend voor getallen: ze worden erdoor gekwalificeerd. Hier zijn rekenkundige wetten van toepassing: regels van optellen, aftrekken, vermenigvul­digen en delen.

 

Het getalsaspect komt met name tot uiting in kengetallen. Afgezien van het ‘goed optellen en aftrekken’ komt het normatieve voort uit andere aspecten, bijvoorbeeld: hoeveel mensen kan een leider nog effectief leidinggeven? (span of control, of beter gezegd; span of support). Een bekend economisch kengetal is het percentage rendement op geïnvesteerd vermogen; het minimum-percentage hiervoor heeft een normatief karakter.

 

 

2            Ruimtelijk aspect

Thema: continue uitgebreidheid. Zich uitstrekken. Ruimtelijke figu­ren, zoals lijnen en driehoeken, worden hierdoor gekwalificeerd. In de vorm en plaats van een object, uit zich het ruimtelijk aspect ervan. Voorbeeld van een ruimtelijke wet: in een vlakke driehoek is de som van de hoeken gelijk aan de som van twee rechte hoeken.

De ruimtelijke wetten zijn niet goed te formuleren zonder de daaraan voorafgaande rekenkundige wetten. Dit illustreert de meer algemene regel dat elk aspect het eraan voorafgaande vooronderstelt.

 

Bij het ruimtelijke aspect valt onder andere te denken aan de geografische plaats van het bedrijf en haar afzetmarkt. Ook binnen een bedrijf  is de ruimtelijke kant van huisvesting van belang. Zo is de plaats van werkplekken ten opzichte van elkaar sterk bepalend voor de mate van onderlinge samenwerking (sociaal aspect). Er is een fysieke ruimte en is mentale ruimte. Ruimte voor gevoelens, emoties en verlangen. Er is ook geestelijke (spirituele ruimte) de ruimte voor de ‘vrije geest’. Ruimte in het hart. Dit zijn voorbeelden van een heenwijzen naar hogere menselijke aspecten.

 

3            Kinematisch aspect

Thema: beweging. Bewegen. Voorbeelden van twee bewegingswetten. Eerste voorbeeld: 1e wet van Newton; de wet van de traagheid. Dit is het verschijnsel dat een voorwerp in zijn bewegingstoestand wil volharden, d.w.z. in dezelfde richting met dezelfde snelheid wil blijven bewegen, waardoor er een kracht nodig is om het voorwerp een andere richting of snelheid te geven. Deze ‘kracht die nodig is om een voorwerp een bepaalde snelheidsverandering te geven' is evenredig met de massa. Het tweede voorbeeld: De wet van behoud van massa; wat er aan massa een leiding instroomt moet er ook weer uitstromen.

 

Eerste wet van Newton: De ene concrete kracht kan de andere in evenwicht houden, terwijl de met één concrete stroom steeds andere stromen gepaard kan gaan. Dat betekent dat we concrete interacties met elkaar kunnen vergelijken en ten opzichte van elkaar kunnen meten. De interactie uitgedrukt in energie, kracht en stroom is de grondslag van het hele stelsel van meetapparatuur. Dít kan ook betrekking hebben op onze hersenen, hartritme, ademhaling, oogbeweging, spierspanning in het gezicht, fysieke inspanning etc.). Meten betekent dit kwantitatief te vergelijken met een algemeen aanvaarde eenheid.

De wet van behoud van massa: In het verkeer van mensen en in goederentransport, informatiestromen en geldverkeer, komt het bewegingsaspect tot uiting.

 

De kinematische uitdrukking van de interactie is de stroom; energiestroom, materiestroom. Entropie is de maat voor wanorde of ontaarding in een systeem. Bij elke energiestroom ontstaat entropie. In een systeem waarin stromen optreden neemt de entropie toe. Als een systeem in zijn geheel in evenwicht is; dan is de entropie constant. In een gesloten systeem kan de entropie alleen toenemen of constant zijn. In een open systeem kan sprake zijn van een toename, constante of een afname.

Hieruit volgt dat de stabiliteit van een fysisch systeem (vooruitgrijpend; de mens) door een intern krachtenevenwicht wordt bepaald, waar externe factoren (omstandigheden) op inwerken.

 

Impendantie komt in een aantal op het oog tamelijk verschillende vakgebieden voor.  Over het algemeen betreft het twee signalen die op lineaire wijze met elkaar samenhangen, waarbij het ene signaal een zogenaamde intensieve parameter is (d.i. een parameter die een toestand weergeeft, zoals een spanning, een elektrische veldsterkte, een temperatuur, een hoogte, een kracht, etc.), terwijl de andere parameter een zogenaamde extensieve parameter voorstelt (d.i. een parameter die een zekere hoeveelheid (uitgebreidheid) weergeeft, zoals een volumestroom (bijvoorbeeld van materie), een elektrische stroom, een magnetische veldsterkte, een warmtestroom, een verplaatsing, etc.). De impedantie is de verhouding tussen de intensieve en de extensieve parameter

 

Binnen onze bloedvaten heeft het betrekking op het niet-optreden van terugkaatsing van golven bij vertakkingspunten. Dit pulserende netwerk (onze bloedvaten) is identiek aan het ontwerp van landelijke energienetwerken voor de efficiënte distributie van elektriciteit over lange afstanden. Dit niet-optreden van terugkaatsing wordt ook impedantie* genoemd. We zien impedantie overal terug, niet alleen in de werking van ons lichaam, maar bij allerlei vormen van technologie die een belangrijke rol spelen in ons dagelijks leven.

 

Het latijns voor bewegen is movere. Hiervan is ons woord motivatie afgeleid. Er is fysieke en mentale beweging. Onze gevoelens, emoties en verlangens zijn dynamisch. Emoties gaan ‘op en neer’. Verlangen is ‘op iets’ gericht. Er is ook geestelijke (spirituele bewegen) de ‘vrije geest’. Het verlangen in het hart.

*Impendantie komt van het Latijnse impedire, dat hinderen betekent.

 

 

4            Fysisch aspect

Thema: energie, of: oorzaak-gevolgrelaties. Transformeren. De stof­fen zoals die zijn gerangschikt in het Periodiek Systeem van Elemen­ten zijn gekwalificeerd door het fysische aspect. Hier gelden de wet­ten van chemie en natuurkunde (fysica). Uit de wet van Kleiber volgt bijvoorbeeld de eis dat de energie die nodig is om het bloed door het vaatstelsel van zoogdieren te pompen zo klein mogelijk moet zijn, zodat de energie die zoogdieren besteden aan de voortplanting maximaal kan zijn. Uit deze wet volgt ook een ‘optimaliseringsprincipe’.

 

Het fysische aspect heeft betrekking op het materiële voortbrengingsproces (bewerking van halffabricaten en grond- en hulpstoffen tot producten, m.b.v. energie, arbeid, machines, gereedschappen en informatiesystemen) en op oorzaak-gevolgrelaties. De geldigheid van de wetten van chemie en natuurkunde is vanzelfsprekend, het erkennen van allerlei andere oorzaak-gevolg relaties veel minder. Een voorbeeld van dat laatste: vanuit ondernemingsoptiek is het belangrijk om te weten hoeveel geld er wordt ‘rondgepompt’; inzicht in de totale kosten van de onderneming die toe te rekenen zijn aan de verschillende processen of processtappen, organisatie-eenheden en producten. Veel bedrijven missen dit inzicht om te komen het toepassen van het ‘optimaliseringsprincipe’ zodat bijvoorbeeld de energie die medewerkers aan innovatie besteden maximaal kan zijn.

 

De schaalwet voor de stofwisseling (metabolisme) bekend als de Wet van Kleiber is genoemd naar de bioloog die deze wet voor het eerst formuleerde. Deze wet geldt voor zoogdieren, vogels, vissen, kreeftachtigen, bacteriën, planten en cellen. Overeenkomstige schaalwetten gelden voor alle fysiologische grootheden en grijpen vooruit op levensprocessen, zoals stofwisseling, bloeddruk, groei, hartslag en de ontwikkelingssnelheid van energie, cellen, planten, dieren, mensen en bedrijven.

 

Dirk Stafleu voegt in zijn boek; De verborgen structuur (1989) het een combinatie van het fysisch-chemisch aspect aan dit begrippenkader toe.  Dit aspect is gekarakteriseerd door de wederzijdse wisselwerking. Transactie. De energie-uitwisseling, warmteoverdracht, en krachten tussen fysische dingen (dat wat een wisselwerking kan uitoefenen of ondergaat).  Of de invloed van de éne kracht op de ander. Maar we kunnen ‘vooruitgrijpen’ en denken aan de invloed die de ene mens uitoefent op de ander”.

De numerieke uitdrukking (aritmetisch aspect) van deze wisselwerking is de energie. Deze geeft de hoeveelheid interactie aan. Volgens de relativiteitstheorie is de totale energie van een ding (organisatie) gelijk aan zijn massa. De massa is dan de numerieke objectieve maat van de ‘hoeveel materie’ Deze bepaalt onder andere de traagheid, de weerstand die een voorwerp biedt aan een bewegingsverandering: en ook ten dele de hoeveelheid warmte, die aan een voorwerp (of mens) toegevoerd moet worden om het een graad in temperatuur (enthousiasme) te laten stijgen.

 

De ruimtelijke uitdrukking (ruimtelijk aspect) van deze wisselwerking is de kracht tussen twee ‘gescheiden’ dingen, haar gelijktijdigheid, tegengesteldheid of haar resultante.

De kinematische uitdrukking (kinematisch aspect ) van de interactie is de stroom; zie bovenstaand.

 

Er is fysieke energie en er is mentale energie. Energie wordt ‘opgewekt’ door fysieke en mentale beweging.  Zie de voorbeelden in de vorige aspecten die heenwijzen naar ‘hogere’ aspecten.

 

 

5            Biotisch aspect

Thema: leven. Leven, groeien, vitaliteit. Planten worden door dit aspect gekwalificeerd. Hier gelden biologische wetten.

 

Ondernemingen in de land-, tuin- en bosbouw, en ondernemingen die voedsel, bloemen of planten verkopen of distribueren, hebben in hun primaire proces te maken met biotische wetmatigheden. In de vorm van lichamelijk functioneren van medewerkers en milieugevolgen hebben alle ondernemingen met dit aspect te maken.

 

De bloedstroom en de puls in ieder vat van het bloedvatenstelsel van alle zoogdieren, de hoogte van de hoogste boom in Amerika, de duur van de slaap bij olifanten en muizen, en de doorbloeding van tumoren voldoen aan overeenkomstige schaalwetten (Kleiber). Bloed-,  en haarvaten zijn netwerken met overeenkomstige kenmerken: ze zijn ruimte vullend, (ruimtelijk aspect) hebben onveranderlijke eindvertakkingen en minimaliseren de energie (fysisch aspect) die nodig is om vloeistof door het systeem te pompen. (kinematisch aspect).

De werking van schaalwetten en netwerken heeft Geoffrey West gebruikt als kader voor overeenkomstige vragen (de analogie) over de dynamiek, de groei en de structuur van mensen en bedrijven. Deze kennis gecombineerd met kennis van de voorgaande aspecten leidt tot een (innovatieve) theorie over groei. Groei is te beschouwen als een (wonderlijk) speciaal schaalverschijnsel wat van toepassing is op alles wat leeft. (Geoffrey West).

Bionica (ook wel biomimetica, biotechniek, bio-elektronica) is het verwerving van biologische kennis en het onderzoek naar de werking van circulaire systemen in de natuur en de technologische commerciële toepassing daarvan. In de natuur werkt alles in circulaire systemen: er is geen afval en geen vervuiling. Deze synthese van diverse aspecten’ leidt tot industriële doorbraken door innovaties die origineel, duurzaam en effectief zijn. (Energie,- materiaal,- en tijd besparend).

 

Volgens Herbert Spencer gaat (in relatie tot de evolutietheorie van Darwin) het in het leven om survival of the fittest. Het zijn niet de sterksten of de fitsten die overleven, maar de best aangepasten (to fit = passen). Met andere woorden: soorten en individuen die het best aangepast zijn aan hun omgeving hebben grotere kans te overleven en zich voort te planten. In dit begrippenkader moeten we dieper en verder grijpen om levenskracht te kwalificeren. Het gaat hier om ‘fitness for purpose’: het ‘beantwoorden aan bedoelingen’. Wat deze bedoelingen zijn? Elke kern van elk aspect tot ‘bloei’ laten komen.

 

 

6            Psychisch aspect

Thema: gevoel. Voelen. Dieren worden door dit aspect gekwalifi­ceerd. In voelen spelen allerlei nuances mee: tasten, aanvoelen, invoelen, meevoelen, gevoelig zijn voor. Het aspect heeft betrekking op gewaarwordingen, zoals visuele waarneming, en op innerlijke gevoelens, zoals pijn, lust, onverschilligheid, instincten en driften. Dit aspect heeft bij de mens betrekking op zelfbewustzijn.

 

Dooyeweerd formuleerde op basis van zijn aspectenleer geen afgeronde theorie over het menselijk handelen. Dr. W.J Ouweneel dit wel. De psychologie (1984) en de antropologie (leer van de mens; 1986) heeft hij als christelijke wetenschap, nader uitgewerkt.

 

In veeteeltbedrijven speelt het psychische aspect een belangrijke rol in het primaire proces. In alle ondernemingen is het psychisch functioneren van mensen van belang. Het lage arbeidsgeschiktheid percentage (laag arbeidsvermogen) vanwege lichamelijke ziekte en stress i.c.m. burn-out verschijnselen geeft aan, dat het psychische aspect in nog te veel bedrijven te weinig aandacht krijgt.

 

De tegenhanger moet hier ook genoemd worden; plezier in het werk en enthousiasme voor het bedrijf. Ook hier zijn normatieve criteria te onderkennen. Zo blijkt enthousiasme te groeien daar waar mensen samen iets realiseren. Het psychische aspect uit zich ook in het waarnemen en aanvoelen van behoeften van zowel medewerkers binnen het bedrijf als klanten en andere partijen erbuiten.

 

 

7            Analytisch aspect

Thema: onderscheid. Analyseren. Het normatieve zit hier in het logische: voor dit aspect gelden de wetten van de logica. Het komt erop aan, goed te onderscheiden. Wetenschapsbeoefening wordt door dit aspect gekwalificeerd.

 

Het analytische aspect komt in de eerste plaats tot uiting in de rol van onderzoek in het bedrijf. Dat begint met het analyseren van de behoeften in de omgeving en de mogelijkheden van het bedrijf om op basis daarvan eigen doelen te formuleren. Het identificeren en analyseren vindt ook meer gedetailleerd plaats. Voor elk aspect is aparte analyse mogelijk, met gebruikmaking van de wetten van de logica, die een specifieke invulling kunnen krijgen voor bijvoorbeeld technische analyse, financiële analyse, informatie- analyse, milieukundige analyse of marktanalyse.

 

 

8          Cultuurhistorisch of technisch aspect

Thema: vormgeving naar vrij ontwerp. Naar je hand zetten, vor­men. Normen voor het historische aspect hebben betrekking op de cultuurontsluiting: het ontdekken en beproeven van de mogelijkhe­den die met de schepping zijn meegegeven.  De normen liggen dan op het vlak van: historische continuïteit en differentiëring.  Machtsuitoefening, bestuur, geschiedenis en vormgeving zijn primair gerelateerd aan dit aspect.

 

De vormgeving naar vrij ontwerp uit zich in het creëren van iets nieuws. Dit heeft alles te maken met het scheppingsgegeven van de menselijke creativiteit. Bedrijven creëren iets om daarmee wat te betekenen voor de omgeving.

Het oprichten van een bedrijf is een creatieve daad. Het cultuurhistorische aspect is daarom ‘funderend’ voor de onderneming. Bij elke wezenlijke verandering van en in het bedrijf treedt dit aspect ook op de voorgrond: Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van nieuwe productiemethoden, veranderingen in marktbenadering, invoering van kwaliteitszorg of reorganisaties. Normen voor het historische aspect hebben betrekking op de cultuurontsluiting. het ontdekken en beproeven van de mogelijkheden die bij de schepping zijn meegegeven. Elk mens en elk bedrijf mag daar, naar eigen vermogen, een bijdrage aan leveren. Bij ‘beheersende vormgeving’ door een bedrijf gaat het duidelijk om techniek. Wanneer door een mens dit vermogen op een doelgerichte manier én via een bepaalde methode van handelen wordt uitgevoerd dan is er sprake van een 'techniek' (Grieks 'techne'). Technologie is een systematische behandeling of studie van een bepaald onderwerp binnen het domein van ‘beheersende vormgeving’.

Het criterium van historische continuïteit geeft aan dat het bedrijf aansluit bij haar eigen verleden en bij de culturele wortels van haar medewerkers, én open is naar de toekomst toe. Continuïteit betekent dus: voortborduren op het goede dat er is, in besef van eigen beperkingen. Daarnaast kan herstel van het niet-goede nodig zijn. Dit kan bijvoorbeeld door: het schenken van vergeving aan degenen die fout hebben gehandeld en in het, voor zover nog mogelijk, herstellen van wat is misgegaan.

 

Op het gebied van excuses aanbieden en verhelpen van klachten hebben veel bedrijven nog wel wat te leren. Het criterium van historische continuïteit onderstreept de gedachte dat continue verbetering met kleine stapjes, beter kan zijn dan grootscheepse reorganisaties.

Het tweede criterium, dat van differentiëring, geeft aan dat de onderneming zoekt naar het leveren van een zinvolle bijdrage aan culturele verscheidenheid. Praktisch kan dit betekenen: geen felle prijsconcurrentie aangaan met andere ondernemingen die precies hetzelfde aanbieden, maar zoeken naar een eigen aanbod dat in bijvoorbeeld; innovativiteit, kwaliteit of vormgeving verschilt van dat van anderen.

 

 

9            Taalaspect

Thema: symbolische aanduiding of betekenis. Communiceren. Communicatie wordt gekwalificeerd door dit aspect. De norm daar­voor is duidelijkheid.

 

Communicatie speelt zowel binnen het bedrijf als tussen het bedrijf en haar afnemers en andere partijen.

Behalve aan mondelinge en schriftelijke communicatie valt hier ook te denken aan bijvoorbeeld een huisstijl, kledingvoorschriften, reclame-uitingen die een imago proberen over te brengen, of (status) aan het reserveren van parkeerplaatsen pal naast de voordeur: voor de directie of voor klanten? Er moet een evenwicht zijn tussen de gehanteerde symbolen en datgene waarop deze symbolen betrekking hebben. Zo kan er te weinig communicatie (vooral tussen verschillende afdelingen), of de communicatie is onduidelijk (vaak naar de afnemer toe, bijvoorbeeld onduidelijke contracten, slechte product documentatie, moeilijk leesbare gebruiksaanwijzingen). Vaak ook is er eenrichtingsverkeer in communicatie. Gebrek aan terugkoppeling, tussen de ontvanger en de zender van informatie. Feedback tijdens het werkoverleg of een functioneringsgesprek; heeft de ontvanger de boodschap begrepen? Luisteren wij naar onze klanten zodat we weten of zij tevreden zijn met wat wij ze bieden?

Het talige aspect is dikwijls onderbelicht. Taal heeft niet alleen een scheppend karakter maar ook een ontsluitend karakter. Het kan openen wat nog gesloten is. En daar is vindingrijkheid voor nodig.

 

 

10            Sociaal aspect of omgangsaspect

Thema: interactie tussen mensen. Omgaan met, verkeren. De nor­m voor het sociale aspect is; respect tonen voor de ander.

 

Bedrijven zijn geworteld in de mensen die er werken en die elk hun eigen culturele wortels hebben, maar ook samen, in de vorm van arbeidsgemeenschap(pen), vorm geven aan de bedrijfscultuur. Vanuit hun eigen mogelijkheden zoeken zij een weg om ‘iets te ondernemen’. Het sociale aspect komt tot uiting in de omgang onderling en met klanten en andere externe relaties. De eis van respectvolle omgang maakt dat mensen niet als productiefactoren mogen worden behandeld die naar believen kunnen worden ingekocht, bewerkt of afgedankt, maar dat men samenwerkt in een of meer arbeidsgemeenschappen. Meer in het bijzonder komt het sociale aspect tot uiting in de onderlinge afstemming van het gedrag van mensen, zodat ze goed kunnen samenwerken; niet alleen door formele afspraken, maar juist ook door informeel contact op de werkvloer. ‘Kwaliteit en innovatie maak je samen’; Dit stelt eisen aan de mate waarin de medewerkers advies,- en beslissingsbevoegdheid hebben bij de totstandkoming er van.

 

 

11            Economisch aspect

Thema: de waarde afwegende besparing. Waarde toevoegen. Het eco­nomische gaat veel verder dan dat wat met geld te maken heeft. Keu­zes op milieugebied bijvoorbeeld zijn economische keuzes: het gaat om het als goede rentmeesters omgaan met schaarse en kwetsbare zaken als delfstoffen, klimaat en bossen, in afweging met andere belangen (waarde afwegen). Normen voor het econo­mische aspect zijn rentmeesterschap (verantwoord en vruchtbaar beheer), effectiviteit (het juiste doen) en efficiëntie (dit handig doen).

 

Een huishouden dat getypeerd wordt door doelmatige beheersing van schaarse middelen voor een veelheid van doeleinden. Het economische aspect uit zich in het toevoegen van waarde en een goede keuze maken tussen alternatieve mogelijkheden. (oikos en nomos; economie)

Inclusief transacties met toeleveranciers en afnemers. Het onderkennen van die alternatieven is een analytische activiteit, de afweging en keuze betreffen het economische aspect.  

De criteria voor het economische zijn m.n.: rentmeesterschap (verantwoord en vruchtbaar beheer), effectiviteit (het juiste doen) en efficiëntie (dit handig, slim doen). Deze criteria zijn van toepassing zowel binnen de onderneming als in de relatie tot haar omgeving.

Het economische steunt, is gefundeerd op het sociale; het is een ‘menswetenschap’ waarin het geheel van menselijke relaties centraal dient te staan. Ter illustratie: Als Robinson Crusoë zichzelf in leven probeert te houden, is hij bezig met technische en biotische problemen (zie voorgaande aspecten): het verkrijgen van voedsel, kleding en onderdak. Met de komst van Vrijdag ontstaat er menselijke interactie (sociaal aspect). Daarmee ontstaat ook een economie op het eiland: naast voortbrenging ook ruil.

 

Kennis van economische wetten en principes gecombineerd met kennis van de voorgaande aspecten leidt tot een (innovatieve) theorie over economische groei.  (De donut-economie van Kate Raworth; 2017). Zo is bijvoorbeeld de circulaire economie  gebaseerd op kennis van circulaire systemen in de natuur.

 

 

12            Esthetisch aspect

Thema: schoonheid, harmonie en balans. Harmoniëren, schoonheid uit­stralen. Kunst wordt door het esthetische gekarakteriseerd. Het nor­matieve kan liggen in bijvoorbeeld; esthetiek, matigheid, de goede maat en originaliteit.

 

Aan de vormgeving van oude boerderijen is te zien dat het esthetische aspect als vanzelfsprekend geïntegreerd was in de bedrijfsvoering. Een moderne boerderij bestaat uit een kale, strakke ligboxen- stal met daarnaast de woning. Het esthetische en het economische zijn gescheiden.

In de bedrijfscommunicatie naar de klant is het esthetische dominant aanwezig, maar dan meer om een imago te creëren ter bevordering van de verkoop. Het esthetische aspect krijgt zijn kleuring vanuit het economische aspect. Het komt onder andere tot uiting in het ontwerp van producten, verpakkingen, productinformatie en reclame. Binnen een bedrijf kan het esthetische inhoud krijgen door de aankleding van de gebouwen of de ‘vormgeving’ van relaties tussen medewerkers, bijvoorbeeld bij viering van jubilea en bij activiteiten van de personeelsvereniging. Matigheid (‘in niets teveel’) als normatieve eis. Overmaat schaadt. Originaliteit zou een tweede eis kunnen zijn. Dit kan zich ook uiten in creativiteit, speelsheid en humor.

 

 

13          Juridisch aspect

Thema: rechtvaardigheid. Recht doen. Het juridische aspect uit zich in harmonisering van belangen, en gerechtig-heid is de norm ervoor: het geeft inhoud aan de wijze waarop de belangen moeten worden geharmoniseerd.

 

Het juridische aspect uit zich in harmonisering van belangen, binnen het bedrijf en in relatie tot de omgeving van het bedrijf. De ruiltransacties met afnemers en toeleveranciers zijn juridisch gekwalificeerd, net als veel relaties met de overheid (vergunningen, belastingen, sociale verzekeringen). Gerechtigheid is de norm voor de wijze waarop deze belangen moeten worden geharmoniseerd. Vormgeven aan dit aspect is mogelijk via het afspreken van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken. Kwaliteits,- en kennisborging wordt door dit aspect gekwalificeerd.

 

 

14          Ethisch aspect

Thema; liefde (zorgzaamheid), de betrokkenheid van de mens op zijn naaste. We kunnen dit ook aanduiden met het woord solidariteit. Dienen en verzorgen worden gekwalificeerd door dit aspect. Waarachtigheid is een norm hiervoor, een Bijbelse uitdrukking is: ‘De liefde zij ongeveinsd’.

 

Een algemene gedragscode van een bedrijf is een voorbeeld van het vormgeven van het ethische aspect.  De zorgzaamheid van een bedrijf strekt zich uit naar de eigen medewerkers en hun gezinnen, en naar de afnemers en anderen buiten het bedrijf. ‘Onze mensen zijn ons grootste goed’ (etc)  is in bedrijven een slogan geworden, maar wordt dit oprecht nageleefd?  Niet voor niets is waarachtigheid de norm ervoor. Leidinggeven is een ethisch gekwalificeerde activiteit: de leidinggevende ondersteunt, dient de medewerker. Leidinggeven functioneert verder in alle andere aspecten. Aan de medewerker is er de taak de leidinggevenden te gehoorzamen, binnen de grenzen die de eigen verantwoordelijkheid daaraan stelt. Bijvoorbeeld: Kwaliteits,- en het Personeelsbeleid zijn ondersteunend voor het leiden van het bedrijf en is daarmee een uiting van zorgzaamheid, waarbij er in de uitvoering voldaan wordt aan de eis van waarachtigheid.

 

 

15            Geloofsaspect

Thema: geloof. Vertrouwen stellen op. Bij het geloofsaspect gaat het niet om de inhoud van het geloof (bijvoorbeeld christelijk geloof), maar om het vermogen om iets te kunnen geloven. Betrouwbaar­heid is de norm voor het geloofsaspect. Dit uit zich in toewijding.

 

Geen bedrijf is ‘neutraal’. Altijd maakt zij, expliciet of impliciet, een geloofskeuze. Zo is de manier waarop het bedrijf invulling geeft aan haar vrijheid is een geloofskeuze.

Die vrijheid moet een richting krijgen: Het kiezen van wat men wil ondernemen, maar ook voor hoe men dat wil doen: door gegeven wetmatigheden, regels en normen te hanteren. Deze keuzes kunnen een gezamenlijke beslissing binnen het bedrijf zijn: bijvoorbeeld een expliciete keuze voor een bedrijfscultuur. Dit ‘geloof’ van een bedrijf wordt beleden in de vorm van een missieverklaring.

 

 

Toepassing I; inzicht in biologisch levende organismen

Geoffrey West (‘Schaal’; 2017) is een pionier op het gebied van complexiteit (de wetenschap van systeemtheorie en netwerktheorie). Ondanks de complexiteit van de door hem bestudeerde vraagstukken zijn de door hem beschreven ontdekkingen verrassend eenvoudig.

 

Wat is opschaling?

Alle – schijnbaar – ingewikkelde en uiteenlopende natuurlijke verschijnselen zijn gebonden aan de wetmatigheid van schaal. Het formaat van een zoogdier bepaalt aan de hand van de schaal exact hoeveel eten het per dag nodig heeft, wat zijn hartslag is, hoe lang hij zal leven, etc.

Niet alleen biologisch levende organismen blijken gebonden aan deze schaal. Dezelfde wetmatigheden blijken ook van toepassing op een heel ander soort complexe ‘organismen', zoals steden en bedrijven. Inzicht in deze wetmatigheden en m.n. de biologische aspecten geven inzicht in waarom sommige bedrijven floreren, terwijl andere hopeloos falen.

 

Wat zijn de succesfactoren van scale-ups?

Geen enkel land of instantie heeft de sleutel weten te vinden om jonge, innovatieve ondernemingen te laten groeien. Het percentage ligt dan ook in alle regio’s (inclusief Silicon Valley) op ongeveer een half procent. Wel begint het besef inmiddels te dagen dat meer start-ups geen zoden aan de dijk zet, maar dat opschaling cruciaal is om de beoogde impact en banengroei te realiseren. 

 

 

De creatie van welvaart, ondernemerschap en werkgelegenheid komen tot uiting in de oprichting en groei van wereldsteden, innovatieve regio’s en bedrijven. Deze beheersen de economie. Zij hebben een ongekende levensstandaard gecreëerd.

 

Het grootste deel van de literatuur over bedrijven is geschreven vanuit economisch, financieel, juridisch, psychologisch, pedagogisch en organisatiekundig perspectief. De laatste jaren is er meer oog gekomen voor ideeën uit de kwantummechanica (natuurkunde), ecologie en evolutiebiologie. Er bestaat ook een enorme hoeveelheid populaire literatuur, geschreven door succesvolle investeerders en CEO’s die daarin het geheim van hun eigen succes onthullen, en vervolgens een hun eigen ‘vertaalslag’ maken om aan te kunnen duiden wat sommige bedrijven succesvol maakt en andere niet. Al die boeken verschaffen, in verschillende mate, inzicht in de aard, dynamiek en structuur van bedrijven, maar door allen worden bedrijven vanuit éen, hooguit twee wetenschappelijke (gecombineerde) perspectieven belicht. Ook Geoffrey West kijkt vanuit het combineren van twee wetenschappen: de fysiologie en biologie. Het boek geeft inzicht in de  ‘nieuwste denkkaders’. Het is een fascinerend verslag van een levenslange studie naar allerlei organismen; van ‘eenvoudige’ cellen tot zeer complexe zelflerende (adaptieve) organismen; zoals mensen, steden en bedrijven.  

Hij geeft antwoord op grote en dringende vragen over ‘opschaling en groei’. Dit betreft: mondiale duurzaamheid, bevolkingsexplosie, verstedelijking, veroudering, kanker, de menselijke levensduur en de toenemende snelheid van het leven. Deze inzichten heeft hij uitgewerkt tot een kwantitatieve wetenschap die als aanvulling dient op de traditionele manieren om de groei, levensduur en het vernieuwen (innoveren) van organismen te begrijpen.

 

Geoffrey West  geeft ook waarschuwingen over de levensbedreigende risico’s bij het overschrijden van ‘de menselijke maat’. Dit boek geeft geen antwoord op wat de  ‘menselijke maat’ is. 

In ‘Toepassing II’ ga ik hier uitgebreider op in.

 

De dimensies van de ‘menselijke maat’ vallen buiten de hierboven genoemde wetenschappen.

 

Bedrijven; energie en vernieuwing

Uit de schaalwet voor de stofwisseling (de Wet van Kleiber)  volgt dat tijdens de hele ontwikkeling van organismen; cel, plant, dier, mens en bedrijf, groei mogelijk is door het afpassen van de hoeveelheid stofwisselings-energie die via netwerken aan de bestaande cellen wordt geleverd voor de productie van nieuwe cellen zodat nieuw weefsel wordt gevormd.

 

Omdat netwerken bepalen hoeveel energie en grondstoffen er worden geleverd aan cellen, bepalen zij het tempo van alle fysiologische processen. Omdat cellen in grotere organismen nu eenmaal systematisch langzamer kunnen werken dan in kleinere organismen, vertraagt het levenstempo bij toenemende grootte. Kwantitatief wordt dat uitgedrukt als het niveau van de stofwisseling: de hoeveelheid energie die per seconde nodig is om een organisme in leven te houden.

 

Auto’s, computers, balpennen en verzekeringspolissen kunnen niet op grote schaal worden geproduceerd zonder een complexe organisatiestructuur, die zelflerend (adaptief) moet zijn om te kunnen overleven in een competitieve markt. Dit dwingt tot de integratie van energie, grondstoffen en kapitaal. Wat gecombineerd en geoptimaliseerd wordt met informatie-uitwisseling via netwerken.  Dit is de ‘stofwisseling’; het metabolisme van een bedrijf, om innovatie en creativiteit te voeden.

 

Energie voor de mens door voortdurende innovatie

Een mens heeft ongeveer 2000 calorieën per dag nodig, wat, verrassend genoeg overeenkomt met een vermogen van zo’n 90 watt, het equivalent van een flinke gloeilamp.

Een sleutelrol in onze celstofwisseling vervult Adenosinetrifosfaat (ATP) als drager van chemische energie. (Wikipedia) De cyclus van het vrijmaken van energie door de afbraak van ATP tot ADP (Adenosinedifosfaat) en de recycling van ADP om energie op te slaan in ATP vormt een constant kringloopproces dat veel weg heeft van het opladen en herladen van een accu. – wij maken dagelijks ongeveer 2 x 1026   ATP-moleculen; dat zijn tweehonderd biljoen moleculen. Oftewel het  ‘verbranden’ van 2000 calorieën per dag levert, volgens Geoffrey West, ongeveer 80 kilogram op!  Met andere woorden, we produceren en recyclen dagelijks het equivalent van ons eigen lichaamsgewicht aan ATP! Al deze ATP-moleculen voorzien samen in onze totale stofwisselings-behoefte van ongeveer 90 watt die wij nodig hebben om in leven te blijven en ons lichaam van energie te voorzien. Het is onmogelijk dat het ‘verbranden’ van 2000 calorieën genoeg energie oplevert om elke dag ons eigen lichaamsgewicht aan moleculen (cellen) te reproduceren.

Er moet een andere ‘energiebron’ zijn, maar welke?

 

Dr. Pollack, Professor bio-engineering, ontving de hoogste onderscheiding die de Universiteit van Washington in Seattle kon uitreiken voor zijn werk met water. Hij laat mensen op een andere manier aankijken tegen gezondheid en medicijnen, alsmede de interactie tussen water en de subtiele gebieden van energie, licht, kleur en leven. Eén van de meest belangrijke ontdekkingen door Dr. Pollack is dat we niet voor 70% bestaan uit water, maar voor 99%. Pollack heeft aangetoond dat water geen drie fasen; vast, vloeibaar en damp (gas) maar ook een 4e fase kent.  In deze 4e fase heeft water de mogelijkheid zichzelf te organiseren in gestructureerde patronen die elektrisch gepolariseerd zijn en ten tweede wordt dit proces beïnvloed door licht. Water kan, op cellulair niveau in elk levend organisme, als een accu energie ‘genereren’. Deze accu wordt opgeladen door licht.

 

De 1-1 relatie tussen water, licht én energie, gezondheid.

De biochemische processen in ons lichaam zijn, op cellulair niveau,  zichtbaar en meetbaar te maken omdat ze ‘vol’ zijn van lichtdeeltjes. Deze waarneembare lichtdeeltjes worden Biofotonen genoemd. Biofotonen zijn minuscule lichtflitsjes die geproduceerd worden door levende cellen als bijproduct van de normale stofwisseling. Langdurige, ongezonde stress is dan ook meetbaar op cellulair niveau.

Het blijkt dat in alle fundamentele realiteitsniveau ’s (aspecten) patronen van dynamische energie waarneembaar zijn die informatie bevatten. Volgens deskundigen op het gebied van de natuurkunde van de kleinste deeltjes (kwantumfysica) bestaan fietsen, bomen of mensen, uit golven; trillingen van energie en informatie in een wereld vol relaties. Water en licht zijn dan ook de belangrijke ‘bouwstoffen’ van de schepping (Genesis 1).

 

De mens als netwerk: innovatie én optimalisatie

Aan de Franse wiskundige Benoît Mandelbrot danken we een cruciaal inzicht: fractalen. Vanaf 1955 werkte Mandelbrot op diverse terreinen en publiceerde hij over zeer uiteenlopende zaken, zoals informatietheorie, economie en vloeistofdynamica. Hij raakte ervan overtuigd dat kronkellijnen, discontinuïteit, ruwheid en zelfgelijkendheid allemaal hetzelfde achterliggende principe hebben,

namelijk zichzelf herhalende (recursieve) structuren.

 

De oorsprong van deze fractale structuren zijn het gevolg van algemene geometrische, wiskundige en fysische principes zoals optimalisering en opvulling van ruimte. Dit verklaard de manier waarop netwerken (op)schalen. Netwerken, van allerlei soort maat en samenstelling, worden beperkt door drie principes : ze zijn ruimte vullend, hebben onveranderlijke eindvertakkingen en minimaliseren de energie die nodig is om materie  door het systeem te verplaatsen.

 

De 4e dimensie verschijnt, net als bij water, als een opmerkelijke uitbreiding van de gebruikelijke drie dimensies van het volume dat door het netwerk wordt bediend met een extra dimensie als gevolg van het fractale karakter van het netwerk.

Een bekend voorbeeld maakt dit duidelijk. Denk aan het wassen van lakens. Wie zuinig wil zijn met energie en tegelijkertijd geld en tijd wil besparen wacht een paar weken totdat er meer dan genoeg vuile lakens zijn om de hele trommel van de wasmachine te vullen. Wanneer dat moment is aangebroken worden er zoveel mogelijk lakens in de trommel gepropt. het totale effectieve oppervlak van tweedimensionale lakens die een driedimensionale wasmachine vullen schaalt als een volume in plaats van als een plat vlak, dus in die zin hebben we een oppervlak veranderd in een volume. Door te ‘proppen’ worden de contactoppervlakken zo groot mogelijk gemaakt, hierdoor bereiken biologische netwerken, bijvoorbeeld onze hersenen, een maximale ruimtevulling (optimaal gevulde trommel) en schalen daardoor als driedimensionale volumes in plaats van tweedimensionale euclidische platte vlakken (de lakens) Deze extra dimensie, die het resultaat is van de optimalisering van de netwerkfunctie, heeft tot gevolg dat organismen functioneren alsof ze in vier dimensies actief zijn. Schaalwetten tonen een wonderlijk mathematisch ritme en komt in alle aspecten terug.

 

 

Energie van een bedrijf

In elke organisatie (bedrijf) wordt energie opgewekt. De opbrengst er van wordt nuttig verdeeld tussen het verrichten van fysieke arbeid, onderhoud en groei. Geen systeem, ‘natuurlijk’ of door de mens ontwikkeld, kan functioneren zonder een constante aanvoer van energie en grondstoffen die omgezet moeten worden in iets ‘bruikbaars’. Als sociale menselijke wezens en in duidelijk contrast met alle andere organismen wordt het grootste deel van onze metabolische energie gebruikt voor de vorming van arbeidsgemeenschappen zoals bedrijven voor de vervaardiging van de meest uiteenlopende producten en voor het realiseren van een verbijsterende hoeveelheid ideeën, variërend van vliegtuigen, mobiele telefoons en kathedralen, tot symfonieën, wiskunde, literatuur en nog heel veel meer. Maar dikwijls wordt vergeten dat zonder een constante aanvoer van energie en grondstoffen niet alleen de vervaardiging van dit alles onmogelijk is, maar, en dat is misschien nog belangrijker, er ook geen sprake kan zijn van ideeën, innovatie, groei en evolutie. Energie is van primair belang en vormt de basis van alles wat wij doen en van alles wat er om ons heen gebeurt.

 

Impendantie verwijst (grijpt vooruit) naar de karakteristiek van sociale interacties. Het soepel en efficiënt functioneren van sociale netwerken in een gemeenschap, een bedrijf, een groepsactiviteit en in het bijzonder in relaties zoals huwelijk en vriendschap, vereist een goede communicatie waarin informatie op betrouwbare wijze wordt uitgewisseld tussen groepen en individuen. Als de informatie niet overkomt, ‘gereflecteerd wordt’, bijvoorbeeld wanneer een van beide partijen niet luistert, kan de informatie niet betrouwbaar of efficiënt worden doorgegeven, wat onvermijdelijk tot weerstand leidt, wat inherent is aan het verlies van energie.

 

Bedrijfsinnovatie en groei vanuit biologisch perspectief

Groei wordt in de eerste plaats bepaald door de manier waarop energie aan de cellen wordt geleverd, en dat wordt beperkt door algemene (universele) eigenschappen van netwerken die de ‘huishouding’ van het biologische aspect overstijgen.

 

Vanuit het biologische perspectief kunnen niet alleen veel andere principes van groei worden afgeleid, maar er kan ook voorspeld en berekend worden hoe de verdeling van metabolische energie vanaf de oprichting van een bedrijf verloopt.

 

Bij de oprichting, te vergelijken met een geboorte, wordt vrijwel alle energie besteed aan het leveren van nieuwe innovatieve producten en betrekkelijk weinig aan onderhoud, terwijl na het bereiken van de “volwassenheid” alle energie wordt besteed aan onderhoud, herstel en vervanging.  

De snelheid waarmee energie nodig is voor het onderhoud neemt méér toe dan de snelheid waarmee metabolische energie kan worden geleverd. Wat onvermijdelijk tot  gevolg heeft dat de hoeveelheid energie die beschikbaar is voor groei, systematisch afneemt en uiteindelijk nul wordt, zodat de groei stopt. Met andere woorden, bedrijven stoppen met groeien vanwege de wanverhouding tussen de manier waarop onderhoud en aangevoerde energie schalen als de grootte toeneemt.

Gemiddeld genomen bereiken alle bedrijven die het redden uiteindelijk een gestage maar langzame groei… De klassieke S-curve in de biologie: hij begint relatief snel maar vertraagt naarmate bedrijven groter worden en de onderhoudskosten geleidelijk lineair worden. Dus ook de omvang en dynamiek van bedrijven voldoet aan dezelfde (biologische) wetmatigheden. Dit is verrassend gezien de enorme variatie aan sectoren, locaties en leeftijden.

 

Het blijkt dat, statistisch gezien, bedrijven ruwweg (op)geschaalde, zelfgelijkende versies van elkaar zijn: Ahold is min of meer een opgeschaalde versie van een veel kleinere buurtsuper.

 

Om over een langere periode te blijven groeien, moeten bedrijven uiteindelijk winst behalen, waarvan een gedeelte soms wordt gebruikt om winstuitkeringen te betalen aan aandeelhouders.

Die kunnen op hun beurt, samen met andere investeerders, weer meer aandelen en obligaties kopen om de  toekomstige gezondheid en groei van het bedrijf te helpen ondersteunen.

Zelfs als de winst exponentieel groeit, kunnen bedrijven kwetsbaar worden als ze niet in staat zijn de groei van de markt bij te houden, laat staan als ze verlies draaien. Dat gevaar wordt sterk vergroot als een bedrijf niet veerkrachtig én vernieuwend (innovatief) genoeg is om bestand te zijn tegen de voortdurende schommelingen die inherent zijn aan de markt.

Een fragiel evenwicht tussen metabolisme en onderhoudskosten, is een toestand die biologen aanduiden als homeostase. De geleidelijke opeenstapeling van niet-herstelde schade die voortkomt uit de slijtage die inherent is aan het leven, maakt ons naarmate we ouder worden minder veerkrachtig en steeds kwetsbaarder voor schommelingen en verstoringen.

Een forse fluctuatie van de markt of een onverwachte externe verstoring of schok op het verkeerde moment kan een verwoestend effect hebben op een bedrijf waarin omzet en uitgaven maar net in balans zijn. Dat kan leiden tot krimp en achteruitgang. Soms herstelt een bedrijf daarvan, maar in ernstige gevallen kan dit het einde van het bedrijf betekenen.

 

Het overlijdensrisico van een bedrijf hangt dus niet samen met de leeftijd of de omvang ervan.

 

Een aantal belangrijke eigenschappen van systemen die van betekenis zijn voor organisaties:

 

·       Een organisatie is op te vatten als een systeem en heeft haar eigen wetmatigheden en patronen.

·       Een organisatie heeft haar eigen dynamiek en haar patronen beïnvloeden in hoge mate het gedrag. dat mensen met elkaar in de organisatie vertonen.

·       De wetmatigheden van een systeem, een organisatie bepalen het gedrag van het individu.

·       Een systeem, een organisatie is gericht op zelfbehoud.

·       Een doelbewuste ingreep om een bepaalde zaak te verbeteren (interventies) te veranderen of te vernieuwen dient gericht te zijn op de wetmatigheden, anders werken ze niet

·       Een goede interventie die rekening houdt met de ‘menselijke maat’ heeft ‘opschaling’ tot gevolg.

 

Innovatie; noodzaak

Vernieuwing is een levensvoorwaarde voor mens en bedrijf.  Zonder een constante aanvoer van energie en kennis (grondstof) kan er geen sprake zijn van ideeën, innovatie, bedrijfsgroei en persoonlijke en organisatorische ontwikkeling. Energie is van primair belang en vormt het basis-ingrediënt van alles wat wij doen en van alles wat er om ons heen gebeurt.

Daarbij komt dat organismen (bedrijven)  die in staat zijn op een beheerste manier de dynamiek in hun omgeving het hoofd te bieden een grotere kans hebben om te overleven. De energie, het arbeidsvermogen dat aangewend wordt het onderhouden (bewaren) van de bedrijfsactiviteiten moet zo klein mogelijk zijn, zodat de energie, het arbeidsvermogen voor het opbouwen (vernieuwen) maximaal kan zijn. Met dit ‘optimaliseringsprincipe’ hebben zowel startups als grote gevestigde ondernemingen enorm veel moeite. Deze moeite is ‘af te lezen’ aan het gedrag van de individuele ondernemer en leidinggevenden.

 

Veel grotere bedrijven kunnen niet concurreren met kleinere ‘startups’ omdat ze vaak de motivatie of de tijd en energie verliezen om te kunnen innoveren. Startups lopen ook het gevaar hun ondernemingszin te verliezen door werknemers uit grotere bedrijven toe te voegen en de groei niet op de juiste manier te beheren. Door het aanwakkeren en ondersteunen van ondernemingszin, kunnen bedrijven, ongeacht hun leeftijd, grootte en branche, een cultuur van innovatie-voordeel behouden.

Dit is een proces dat lijkt op een tweede oprichting, een creatieve daad, het vernieuwen van de ‘fundatie’ van de onderneming.

 

Inzichten vanuit ‘De theorie van groei’ met betrekking tot ondernemen en innoveren

Startups moeten niet alleen nieuwe producten ontwikkelen maar ook inzetten op het onderhouden en laten groeien van het bestaande. En voor gevestigde, grotere ondernemingen geldt het omgekeerde. Ondernemers en leidinggevenden in startups, MKB bedrijven en grote gevestigde ondernemingen kunnen ondernemerschap door onderstaande principes bevorderen: 

1.       Creëer een sterke focus door een bedrijfsfilosofie die ondernemerschap stimuleert en waardeert.

Biedt werknemers de mogelijkheid om hun eigen/klant projecten in kleine teams te ontwikkelen.

2.       Teams werken in cycli van experimenten. Ze leren van elk product dat ze ontwikkelen en naar klanten brengen.

3.       Een transformatie naar ondernemerschap in een bedrijf vereist ‘zelfsturing’ Dit is een transformatie in drie fasen die door een organisatiecoach moet worden begeleidt.

·       Het opstarten van kleine, diverse groepjes die het leren, over grenzen heen, stimuleren.

·       Teams van experimenten laten leren en die lessen gebruiken om hun activiteiten snel op te kunnen schalen.

·       Ondernemerschap naar elke functie van het bedrijf brengen.

4.       Transparantie in informatie: klant/project teams hebben een innovatieve manier van analyse nodig, waarbij de nadruk ligt op cijfers die succes voorspellen.

5.       Een constante cycli van testen en ontwikkelen door teams in elke fase van het bedrijfsproces.

6.       Een voortgaande optimalisering van de netwerkfunctie

Bron; “Analysis of Eric Ries’s The Startup Way”; 2018

 

Een aanvulling op het begrippenkader

Met het begrippenkader en het toepassen op de “theorie van groei” is aangetoond dat alles in de geschapen werkelijkheid voldoet aan een maat. Dat alles met elkaar in verhouding staat. Dat er ruimte is voor ‘opschaling’; groei en ontwikkeling. Dit alles staat in relatie tot elkaar en is met elkaar verbonden door energie. Maar wat is de ‘menselijke maat’ ? Wat is de ‘ruimte’ ; de vrijheid waarin een mens tot bloei komt? Of dit nu in een gezin, een sportclub, bedrijf, school, of kerkgemeenschap is.  In wat voor ‘huishouding’ is de mens ‘thuis’?

 

Een deugdelijk begrippenkader moet gefundeerd zijn op ervaring en bewijs vanuit de praktijk.

 

 

 

Toepassing II; inzicht in de ‘menselijke maat’

Frits Goldschmeding is oprichter van de Randstadgroep én van de gelijknamige stichting. In het boek Kennen, dienen, vertrouwen  2016 wordt verslag gedaan van een zoektocht naar ‘de menselijke maat’ in ondernemen. Goldschmeding voerde gesprekken met diverse wetenschappers over de bronnen van zijn denken; over de mens, werk en economie. Ruim 40 jaar geleden heeft Goldschmeding  3 kern-waarden geformuleerd. Deze kernwaarden; ‘het kennen, het dienen en het vertrouwen van mensen’ vormen tot op de dag van vandaag de bedrijfscultuur van zijn onderneming en van zijn stichting. Ze bepalen zijn visie op de mens, op werk en op de economie. Het zijn ook de drie domeinen van onderzoek, waaraan de Goldschmeding Stichting een innovatieve bijdrage levert.

In het boek staat de vraag centraal: hoe kom je tot een mensgerichtere economie? Uit de gevoerde gesprekken kwamen drie basisprincipes naar voren. Ten eerste kijkt de mensgerichte onderneming nadrukkelijk ook naar het belang van haar werknemers en van andere belanghebbenden en dus niet vooral naar de belangen van de eigenaar of aandeelhouders. Dit is het principe van ‘simultane belangenbehartiging’. Ten tweede staat het christelijke begrip agapè (caritas of liefde) centraal bij het ondernemen. Agapè ligt ten grondslag aan het kennen, dienen en vertrouwen van mensen in de samenleving. Ten laatste streeft een mensgerichte onderneming naar perfectie.

Om tot zijn bedrijfsfilosofie te komen is Goldschmeding uitermate intensief bezig geweest.  Vanuit zijn christelijke geloofsovertuiging, heeft hij een geïntegreerde theorie ontwikkeld die recht doet aan de diverse aspecten van de realiteit én die antwoord geeft op de vraag hoe een onderneming maatschappelijk behoort te functioneren. Goldschmeding zocht inspiratie bij de wetenschappen, filosofie en theologie en beschreef de aanknopingspunten voor wat hij noemt ‘het DNA van de onderneming. Hij is er van overtuigd dat een visie op de economie verrijkt moet worden vanuit andere disciplines en andere bronnen (o.a. de Bijbel, Augustinus en Calvijn). Goldschmeding volgde, tijdens zijn studie economie, colleges aan de VU bij H. Dooyeweerd en T.P. van der Kooy.

Met ‘simultane belangenbehartiging, bedoelt Goldschmeding dat in een onderneming het economische aspect ‘niet de boventoon voert’. Ook andere aspecten zoals het sociale, psychologische en ethische (het elkaar liefhebben) dienen in ogenschouw genomen te worden. Idealiter worden de drie kernwaarden en dientengevolge de mens, diens werk en tenslotte dan ook de economie bepaald door de liefde. De liefde ligt niet alleen aan deze na te streven kernwaarden ten grondslag; zij werkt er ook in door. Hier ga ik straks uitgebreider op in.

 

Praktische toepassing; twee voorbeelden

Goldschmeding: “Als je dit wilt toepassen in de dagelijkse ondernemingspraktijk, kom je tot duidelijke ankerpunten…” Hij geeft twee voorbeelden:

Het eerste voorbeeld betreft de keuze voor een snelle lift tijdens de bouw van het hoofdkantoor. De lift moest niet alleen snel zijn (economisch en fysisch), maar ook weinig energie verbruiken (biotisch) en mensen moesten zo kort mogelijk staan te wachten op de lift (sociaal). Een snelle sluiting van de  liftdeur bevordert het laatste en is bovendien esthetisch gezien fraaier. Een uiteindelijke berekening liet zien dat, al deze aspecten in ogenschouw nemend, het niet zozeer ging om hoeveel energie de lift per uur zou verbruiken, zoals de technici dit voorrekenden, maar per meter vervoer. De lift met een relatief hoog energieverbruik per uur, bleek uiteindelijk relatief het zuinigst per meter, zodat de lift binnen enkele maanden was terugverdiend.

Een tweede voorbeeld is dat de gratis lunch goedkoper voor de onderneming bleek te zijn dan een door de medewerker betaalde lunch. Goldschmeding: “De tafels waren gedekt en op tafel lagen twee soorten vleeswaren, kaas, brood, melk, jam. Net zoals men thuis gewend was”. Goldschmeding had laten uitrekenen dat het 35 procent van de capaciteit scheelde, vergeleken met een situatie waarin werknemers hun lunch konden bestellen bij een balie (economisch).

Doordat mensen niet veel heen en weer liepen, kon de lunch in een kleine ruimte plaats vinden (ruimtelijk en fysisch). Er hoefden geen kosten gemaakt te worden (economisch) voor arbeidskrachten, levensmiddelen en apparatuur om tegemoet te komen aan de individuele voorkeuren van medewerkers die allen iets anders wilden bestellen. Hierdoor kon Goldschmeding de medewerkers de keuze geven: gratis lunch of alles op eigen kosten kunnen bestellen. In de praktijk koos iedereen voor de gratis lunch. Het resultaat was dat de capaciteit van de kantine 35 % hoger lag (economisch), directeur en magazijnbedienden in hetzelfde restaurant aten, wat de kwaliteit van de relaties verhoogde (sociaal) en de betrokkenheid van iedere medewerker vergrootte (sociaal/moreel).

 

Met dergelijke voorbeelden laat Goldschmeding zien hoe in de bedrijfspraktijk alle aspecten van alle belangen tegelijk in acht kunnen worden genomen. Goldschmeding: “Als je een juiste integratie weet te realiseren, zul je ook een optimale winst hebben”.

 

Ethiek en liefde

Het uitgangspunt van de simultane belangenbehartiging verduidelijkt Goldschmeding verder aan de hand van het ‘ethisch aspect der dingen waar liefde een rol speelt’. Hij doelt hiermee op het ethische aspect dat Dooyeweerd onderscheidde in zijn filosofie. Volgens Goldschmeding komt daar alles in samen, namelijk het morele of ethische aspect, dat de liefde als kern heeft. Het “centrale liefdesgebod’ (agapè) doet zich gelden in ’s mensen functioneren in alle aspecten”.  Het overstijgt ook het geloofsaspect. Dooyeweerds ‘ethische aspect’ heeft een te beperkte betekenis, het kwalificeert bepaalde sociale verbanden. Dit is de reden dat Goldschmeding Van der Kooy heeft geraadpleegd en dat hij hem aan het eind van de jaren zeventig teksten van de jaarverslagen van Randstad heeft voorgelegd. De veelzijdige opdracht van de mens en onderneming is door Van der Kooy als volgt verwoord:

“Een simultaan streven naar verbetering van het levensmilieu, naar ontplooiing van de eigen persoonlijkheid, naar gemeenschap, gerechtigheid en naastenliefde in  de verhouding tot de medemens”.

Deze simultane realisatie van alle aspecten van alle belangen ligt dan ook in lijn met wat Goldschmeding  verwoord heeft in de 3 kernwaarden; kennen, dienen en vertrouwen. Zijn levensopdracht ziet hij dan ook in de verwerkelijking van het centrale liefdesbegrip agapè, ofwel caritas.

Ook al definieert Augustinus de caritas niet in termen van kennen, dienen en vertrouwen, toch refereert hij aan deze elementen als hij over liefde spreekt. Als hij de liefde in verband brengt met het begrip kennen, dan verstaat Augustinus hieronder een meer dan zuiver rationeel of intellectueel kennen. Het gaat hem dan om de kennis van wat er innerlijk in het hart van mensen omgaat: emoties, angsten, gedachten, plannen, verlangens, overpeinzingen. Deze kennis die voortkomt uit de liefde voor een persoon, maakt dat degene die men bejegent meer vanuit diens intrinsieke waardigheid en als doel op zich wordt beschouwd. Bovendien impliceert deze wijze van kennen dat we onszelf kennen.

Om daadwerkelijk te komen tot het kennen van elkaar is vertrouwen nodig: het vertrouwen dat je veilig bent bij de ander. Zo ontstaat er een eenheid. Dit kan alleen wanneer er openhartigheid en eerlijkheid bestaat in de onderlinge contacten. Er is ten slotte sprake van het dienen van de ander wanneer er ruimte is voor het openhartig wijzen op de fouten van de ander, zonder deze daarbij te kwetsen, én deze in de gelegenheid te stellen diens talenten te ontwikkelen. Het wederkerig dienen is het derde element waarmee het liefdesbegrip agapè volledig wordt geborgd. Het is wat Van der Kooy benoemt met  het openstaan en bijstaan van de ander, om hem in zijn menselijke waardigheid tot zijn recht te laten komen.

 

De gedeelde vreugde voor de onderneming en haar betrokkenen kan zijn: opbrengsten voor beide partijen, in de vorm van winst, een verleende dienst, of de mogelijkheid zichzelf verder te ontwikkelen en daarmee de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Hoe die opbrengsten precies te bepalen zijn en welke houding dit vraagt van de betrokkenen komt tot uiting in het laatste principe: het streven naar perfectie.

Goldschmeding: “Er zijn twee termen die de mens heeft meegekregen om de schepping te ontwikkelen en daarvoor moet hij én bouwen én bewaren. Dat bouwen is dan progressief en het bewaren is conservatief, je hebt beide nodig en ook die twee dingen zul je moeten integreren en verbinden. In de kern gaat het om het vinden van een balans tussen bouwen en bewaren. Zowel de functie van de ondernemer als die van de onderneming rusten ook op deze twee fundamenten. Zijn eerste zorg zal de continuïteit en geleidelijke uitbreiding van de onderneming zijn teneinde niet bij concurrenten achter te blijven. Vernieuwing (bouwen), instandhouding en uitbreiding (bewaren) zijn evenwel hieraan gelijkwaardige zorgen”.

Goldschmeding ziet winst daarbij als absolute noodzaak om tot die groei (bouwen) en continuïteit (bewaren) te komen: “mijn idee is dat het grote publiek genegen is jou iets meer te gunnen, zodat je in de toekomst een betere dienst of een goedkopere dienst kunt leveren”. De winst wordt daarmee een reserve voor toekomstige ontwikkelingen, waarover een onderneming geen belasting zou moeten betalen: “om die reden heb ik winst ook weleens een boekhoudkundige fout genoemd”. De winst is dus een middel om de continuïteit en groei van de onderneming te kunnen waarborgen. Het kunnen blijven garanderen van een zo hoog mogelijke kwaliteit is daarmee van essentieel belang voor het bestaan van de onderneming. Dit is wat Goldschmeding ziet als de cultuuropdracht van de onderneming, die wordt geborgd in het streven naar perfectie:

“Je moet het uiterste doen om een goede dienst te bewijzen. De uitzendkracht ten dienste te zijn, de klant ten dienste te zijn en de combinatie moet perfect zijn. Zo zit de wereld in elkaar, dat je elke keer zegt: hé, dat had nog beter gekund. In alles wat je doet, zul je moeten streven naar perfectie. Of je ooit perfectie haalt, ik geloof het niet, maar is wel het streven om het zo goed mogelijk te doen”.

 

De rol van intrinsieke motivatie

De kwaliteit van de motivatie van mensen is hoger wanneer wordt voldaan aan drie menselijke basisbehoeften: autonomie, bekwaamheid en verbondenheid.

·       Bekwaamheid wordt derhalve gerealiseerd met een goede training en het opbouwen van goede relaties met collega’s en leidinggevenden, die als bron van feedback dienen (verbondenheid).

·       Goldschmeding verwacht van zelfstandige (autonome)  professionals dat zij de feedback uit de omgeving goed gebruiken om hun bekwaamheden voortdurend te verbeteren. Dat is onderdeel van het principe van het streven naar perfectie.

 

De managementstijl die Goldschmeding nastreeft om die perfectie te benaderen past binnen wat in de organisatiepsychologie ‘transformationeel leiderschap’ wordt genoemd. De transformationele leider inspireert en motiveert zijn of haar medewerkers via vier gedragingen. Allereerst heeft hij aandacht voor de belangen en de behoeften van medewerkers (‘individuele aandacht’). Vervolgens spoort hij mensen aan om onafhankelijk te denken en te handelen (‘intellectuele stimulatie’). Daarnaast stelt hij hoge doelen die betekenisvol zijn en het uitspreken van vertrouwen in medewerkers dat ze de doelen zullen behalen (‘inspirerende motivatie’). Ten slotte treedt de transformationele leider zelf op als rolmodel door de daad bij het woord te voegen (‘voorbeeldgedrag’).

Via deze elementen voeden transformationele leiders de drie motivationele behoeften; door medewerkers aan te sporen onafhankelijk te denken (behoefte aan autonomie), door het vertrouwen uit te spreken in en mensen te ondersteunen bij het ontwikkelen van competenties (behoefte aan bekwaamheid) en te bouwen aan betekenisvolle relaties op het werk (behoefte aan verbondenheid). Meerdere studies hebben inmiddels laten zien dat de transformationele leider het vertrouwen vergroot van werknemers, zowel in de leider als in zichzelf en dat het mensen intrinsiek motiveert om harder te werken dan strikt noodzakelijk.

Zo komen de drie principes van de bedrijfsfilosofie weer bij elkaar in de interne managementstijl.  De simultane  behartiging  van  de  belangen  van  betrokkenen,  die  begint bij  individuele aandacht voor de belangen en behoeften van de medewerkers is erin vervlochten, evenals het principe dat kennen, dienen en vertrouwen van die betrokkenen gebeurt door het stimuleren van het onafhankelijke denken, het geven van feedback en het uitspreken van het vertrouwen in medewerkers. En het derde   principe; het stellen van hoge doelen draagt bij aan de  perfectie in het handelen.

 

Een deugdelijk begrippenkader wordt gevoed vanuit goede bronnen én moet gefundeerd zijn op ervaring en bewijs vanuit de praktijk.

 

In de theorie over hoe een onderneming maatschappelijk behoort te functioneren zijn dus drie aspecten geïntegreerd:

·       Ondernemen is ‘simultane belangenbehartiging’ die de continuïteit waarborgt.

·       Kennen, dienen en vertrouwen vormen de uitwerking van ‘liefhebben’.

·       Ondanks de menselijke onvolmaaktheid wordt van betrokkenen verwacht dat zij in hun handelen streven naar perfectie.

Met elkaar in wisselwerking staande, is in deze theorie tegelijk de cultuuropdracht van de onderneming geformuleerd.

 

Wetenschap en grondstructuur

Van der Kooy: “Cultuur gaat over de ontwikkeling in het menselijk leven. Hierin zijn twee elementen van belang: ten eerste streeft de mens naar beheersing van natuurkrachten, die in hem wonen en die hem omringen; ten tweede is de mens gericht op het verwerkelijken van idealen”. Met dit laatste doelt Van der Kooy op het hogere plan dat de mens heeft met zijn leven. Die idealen zijn niet alleen idealen van een individu, maar betreffen (vooral) ook de idealen van een gemeenschappelijke groep mensen, die gezamenlijk natuurkrachten beheersen en zichzelf ontwikkelen. Essentieel voor dit beginsel zijn de idealen en normen die de mens kiest, waardoor hij zich zal laten leiden en op basis waarvan hij de natuurkrachten zal beheersen. Van der Kooy noemt dit ook wel ‘het grondplan voor het leven’.  

 

Volgens Augustinus kán de mens zich op grond van zijn gerichtheid perfectioneren in de mate waarop hij zich op het geestelijke boven zich richt. Hij kan ook afglijden in de mate waarin hij zich op het materiële richt. Richt een mens evenwel zijn vermogen tot liefde en zijn wil op de goede doelen, dan draagt hij bij aan de instandhouding van de orde van het geheel omdat hij in zichzelf ‘in orde’ is.

In “De civitate Dei” verwoordt Augustinus de kans die mensen geboden wordt om in werk hun talenten (gaven van God) te ontwikkelen en zich zo ten dienste te stellen van het geheel, waaraan een goede orde ten grondslag ligt. Bij Augustinus ging het om de eigenheid van de persoon voor het handhaven van de norm, waarmee hij wees op het belang van het ontplooien van ieders talent en het opnemen van ieder mens in de samenleving, met alle gunstige en ongunstige kanten. De harmonie van de gemeenschap ligt uiteindelijk ten grondslag aan de harmonie en vrijheid van het ‘ik’. In de woorden van Augustinus: “Ga niet als slaven gebukt onder de wet, maar leef als vrije mensen onder de genade”.

De goed geordende samenleving (civitas bene ordinata) kan een voorafspiegeling van het nieuwe Jeruzalem worden als de liefde van de burgers zich op de goede doelen richt. Zij kennen elkaar ook pas echt in de mate waarin zij elkaar liefhebben. Daarom stelt Augustinus dat de ‘caritas’ het principe moet zijn dat ten grondslag ligt aan het leven in welk samenlevingsverband dan ook, dus ook in het handelsverkeer.

 

Er is orde als er liefde is: ordo quia caritas.  Als ‘vader’ van het christelijk denken over mens en maatschappij leverde Augustinus de bouwstenen voor een economie op basis van liefde. Hij wees op de aard van de mens als sociaal wezen, niet uitsluitend op eigenbelang gericht, maar beschikkend over het vermogen zich in te leven in de ander en die ander te willen dienen. 

 

De ‘menselijke maat’

De eerste dimensie moet wel de liefde zijn. De liefde doet zich gelden in het gehele menselijke functioneren, in alle aspecten. Het overstijgt ook het geloofsaspect. In het overstijgen van het geloofsaspect is de liefde met de andere aspecten van ‘het menselijke’ verbonden.

De liefde ligt niet alleen aan deze na te streven kernen (thema’s) ten grondslag; zij werkt er ook in door.

 

In een bedrijfsomgeving zijn de andere twee dimensies van ‘de menselijke maat’ macht en rechtvaardigheid. Als de ‘menselijke maat’ in haar drie dimensies voldoende ruimte krijgt trekt ze allerlei andere aspecten mee ‘naar boven’ zoals; vrijheid, schoonheid, liefdevolle interactie en vreugde.

Hierna de betekenis van liefde in een bedrijf. Eerst kort, de werking, van liefde in de diverse aspecten.

 

 

Aspecten

Perspectief vanuit liefde

 

 

6

Gevoel

Vreugde; je verheugen

7

Analytisch denken

Denken met het hart

8

Vormgeving; naar je hand zetten

Macht

9

Taal; het woord

Betekenis creëren (vernieuwingskracht)

10

Interactie

Liefdevol  omgaan met, verkeren

11

Waarde toevoegen

‘Simultaan behartigen’

12

Harmonie

Schoonheid, balans

13

Gerechtigheid

Rechtvaardigheid

 

De bron van mentale energie; het ‘Verheugen’

U verheugen geeft mentale energie en is goed voor uw gezondheid. Van ergernis wordt u ziek en van verheugen wordt u beter. Mensen met plezier doen hun werk goed. Streven naar perfectie gaat vooraf aan het je kunnen verheugen in je werk.

Daarom is een belangrijk doel van elke leidinggevende zich te verheugen en plezier in het werk te hebben. Zelf het goede voorbeeld zijn. Een leidinggevende die zich oprecht verheugt in zijn werk en in  de ander, kan ook recht doen aan  de ander (rechtvaardigheid). En zeg nu zelf; u werkt toch ook liever met mensen die plezier hebben in hun werk? Daarom begint elke werkdag met het beantwoorden van de vraag; “Waarop verheug ik mij”. Een mens kan vooruitdenken en is daardoor in staat zich te verheugen op iets wat nog komen gaat. Een vreugdevol mens is een mens die ‘denkt met het hart’.

Een belangrijke taak voor ondernemers en leidinggevenden is het maken van plannen voor de toekomst. Het verbeelden, uitstippelen en vormgeven; het naar de hand zetten (macht). Het beste is het om deze plannen met elkaar (zowel leidinggevende(n) als werknemers) te maken; hoe meer zielen hoe meer vreugd. Creatieve ideeën genereren waarmee u zowel uzelf als de anderen motiveert. (Interactie) Dan is de vraag “Waar zou ik mij op verheugen” een hefboom om uzelf en anderen op goede ideeën te brengen. Ideeën waarmee u samen met medewerkers, de toekomst gaat vormen.

Mensen die met plezier willen werken en succesvol willen zijn, beantwoorden voor zichzelf de volgende vier vragen:

 

Verheug ik mij?                                                (hier en nu)

Waarom verheug ik mij?                           (heden)                                                                                                                  

Waarop verheug ik mij?                             (nabije zekere toekomst)                         Waar zou ik mij op verheugen?                (verre onzekere toekomst)                                                                   

 

 

Het ‘simultaan behartigen’ van elkaars belangen en behoeften is deze vragen met elkaar, medewerkers én klanten, beantwoorden. Met kennis kom je van A naar B; door liefdevol met elkaar om te gaan leer je elkaar kennen. Met kennen, vertrouwen, dienstvaardigheid én creativiteit kom je overal. Zo overbrug je met elkaar de kloof tussen het heden en een verre onzekerheid.

 

Het gevoel van vreugde is de grootste mentale energiebron, de basis voor een gezonde bedrijfsvoering, het geheim van een positieve uitstraling en natuurlijke schoonheid.

Waar de liefde zich verheugt, daar is feest. Het verheugen in de ander is het invulling geven aan het liefdesbegrip agapè. Het is wat Van der Kooy benoemt met  het openstaan en bijstaan van de ander, om hem in zijn menselijke waardigheid tot zijn recht te laten komen.

 

Wat is macht in een bedrijf?

Macht is een van de meest beladen begrippen in bedrijven en organisaties.

Maar het is een belangrijk aspect dat behoort bij de cultuuropdracht (Genesis 1:28) van elk mens en bedrijf.

 

Kunnen we zeggen dat de krachten in de natuur macht hebben? Heeft een orkaan, een ziekte, of een leeuw macht? Nee, er is wel een kracht die een effect teweeg brengt, maar het initiatief ontbreekt.

Wel is in orkaankrachten een enorme hoeveelheid energie aanwezig. Kunnen we zeggen dat energie macht heeft? Nee, energie wordt pas macht als zij door een bewustzijn wordt gekend (zelfbewustzijn). Dit betekent dat zij door een vermogen om beslissingen te nemen wordt beheerst en op bepaalde doeleinden is gericht. Bijvoorbeeld als mogelijkheid om het gedrag van anderen te beïnvloeden.

 

Essentieel voor de uitvoering van ‘het grondplan voor het leven’ zijn de idealen, normen en doelen die de mens kiest. Waardoor laat de mens zich leiden en op basis waarvan zal hij de natuurkrachten beheersen? (Van der Kooy) In de bedrijfsfilosofie, de principes en de leiderschapsstijl waarmee Frits Goldschmeding één van Nederlands grootse naoorlogse ondernemingen heeft opgebouwd ontbreekt een belangrijk aspect n.l. macht. 

Geen mens, geen bedrijf kan zonder macht. Macht is aan de mens gegeven, het is een levensvoorwaarde. Macht is één van de, mits goed gebruikt, gezondste en schoonste (mooiste) mogelijkheden om vernieuwingen (innovaties) tot stand te brengen.

 

Kunnen we zeggen dat liefde macht heeft? Nee, liefde, komt tot leven, wordt dan pas machtig als zij door een bewustzijn wordt gekend (zelfbewustzijn). Dit betekent dat zij door een vermogen om beslissingen te nemen wordt beheerst en dat het verlangen van het hart op de ander én op een (levens)doel is gericht. Liefde en macht behoren tot ‘het grondplan voor het leven’. Beiden zijn dé bronnen van zingeving voor elk mens en elk bedrijf.

De liefde is dan ook geen functie of alleen aspect van de werkelijkheid; ze komt tot uiting in alle aspecten van de werkelijkheid. De zin van het leven bestaat uit het simultaan realiseren van deze aspecten, vanuit het beginsel der liefde. De mens draagt de persoonlijke verantwoordelijkheid om zo te handelen.

 

Mensen willen leven, zonder levenswil is er in ons leven geen machtsuitoefening. Het verlangen om te leven is de levenswil. Het vermogen om het leven te leiden, dat men wil, betreft de levenskracht. Gezonde machtsuitoefening is een evenwichtige combinatie van liefde én macht. (liefdevolle macht) Dit vergroot de levenskracht én de levenswil van de ander en daarmee zijn kansen om te leven zoals hij/zij is bedoeld. Gezonde machtsuitoefening geeft zin aan het eigen bestaan en dat van de ander(en). Mensen met een grote levenskracht en sterke levenswil kunnen relatief veel macht uitoefenen, veel tot stand brengen. Echter zonder de liefde als ‘tegenwicht’ is dit uiteindelijk een kansloze onderneming.

Leiderschap is het evenwichtig omgaan met liefde en macht. Hoe evenwichtiger des te meer invloed leiderschap heeft.

 

 

 

leiderschap is invloed

 

 

Er is nog een kant van macht die tot uitdrukking komt in het bedrijfsleven dat nader belicht moet worden. Naarmate dat de werkomgeving van een ondernemer/leidinggevende veeleisender en complexer wordt neemt zijn macht af. Bijvoorbeeld; het bedrijf groeit zijn invloed neemt af. Met als gevolg onevenwichtig leiderschap. De eigen vermogens om een bedrijf of team verder te leiden moeten dan ook opgewassen zijn tegen de complexiteit van de werkomgeving. Dit is evenwichtig leiderschap. Het doet de mogelijkheden om een bedrijf en haar medewerkers te laten groeien toenemen. Als deze verhoudingen uit balans zijn verdwijnt het plezier uit een bedrijf.

 

We maken uit bovenstaande het volgende op: Er is pas sprake van macht als twee elementen worden samengevoegd.

Het eerste element bevat reële uitwendige krachten en menselijke innerlijke vermogens die vernieuwingen in de werkelijkheid kunnen aanbrengen. Het zijn krachten en vermogens die kunnen inwerken op alle onderlinge relaties van de werkelijkheid én deze kunnen bepalen.

Het tweede element wat hierbij hoort, om het eerste element tot macht te maken is het bewustzijn. Dit bewustzijn doordringt die krachten en vermogens. Om dit samen te voegen, tot een geheel te maken, behoort een wil, die doelen stelt; en het vermogen, om alle krachten en menselijke vermogens in de richting van die doelen te bewegen. Daarvoor heeft de mens een geest, die werkelijkheid in de mens die in staat is om uit de samenhang van de aspecten naar buiten te treden en er in vrijheid over te beschikken.

 

Doelgericht macht uit kunnen oefenen vereist inzicht in de aspecten van de werkelijkheid.

 

De mens zit niet ‘gevangen’ binnen de grenzen van één aspect. Nee, hij is in staat, hij heeft het vermogen om zich hier toe te verhouden, deze aspecten te doorgronden, ze staan binnen de grenzen van rechtvaardigheid, vrij tot zijn beschikking.

 

Vanaf het ‘menselijke aspect’ in het begrippenkader wordt energie door het zelfbewustzijn ‘omgezet’ in macht. Macht, vreugde en energie vormen een unieke combinatie.

 

Een idee, een principe, zingeving of zelfs een bedrijfsfilosofie heeft geen macht maar geldigheid. Bijvoorbeeld de zin; de kern van een idee is dat ze lichtgevend is, maar door zichzelf heeft een idee geen uitwerking. Een idee brengt de werkelijkheid niet in beweging. Macht heeft dit vermogen wel. Zeker als ze gecombineerd wordt met een goed idee. Een idee, een principe, zingeving of zelfs een bedrijfsfilosofie kunnen gezien en gebruikt worden als een machtsmiddel. Zij hebben sterke gelding(skracht), een energieke kern en daarom een grote invloed op het menselijk gedrag. Het zijn zeer krachtige machtsmiddelen. Een idee wordt pas macht als een mens er mee aan de slag gaat, als het willen, het denken, het verbeelden worden gecombineerd. Dat is wanneer het talent, de capaciteiten, de bedoeling, het handelen en het werken aan de gestelde taak, opdracht of levensmissie zich met elkaar verenigen. Macht is de drijfveer én het vermogen om een doel te bereiken, om de taak af te maken, om te groeien. Macht, vreugde en een goed idee vormen telkens een unieke combinatie; ze brengen de werkelijkheid in beweging.

 

Wat is rechtvaardigheid in een bedrijf?

Rechtvaardigheid is elkaar recht doen. Dit uit zich in harmonisering van belangen; de simultane belangenbehartiging. Inhoud geven aan de wijze waarop alle belangen moeten worden geharmoniseerd. Rechtvaardigheid is daarbij ook de spil waar de liefde én macht om draaien. Het geeft de bedoeling van betrokkenen weer; dat is de morele richting én haar drijfveren. Dit kan verwoord worden in de leidinggevende principes waaraan men het handelen toetst.

 

Wat is liefde in een bedrijf?

De ‘functie’ van de liefde in een bedrijf leren we kennen dankzij het levenswerk van Frits Goldschmeding. Het verenigen van alle mogelijkheden met de taak, opdracht of levensmissie komt voort vanuit liefde. Het is de liefde voor het vak en de naaste. Liefde is de drijfveer én verbind tot eenheid. Dus liefde creëert de verbinding en is onbeperkt in haar vermogen. (1 Korinthe 13) Juist door de combinatie van liefde én macht wordt zichtbaar dat vernieuwingen tot stand komen vanuit het besef dat mensen per definitie wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. (Zie het boek “Verbindend vermogen” Marco Buschman 2016)

 

Een methode voor het opschalen van  ‘de menselijke maat’

‘De theorie van groei’ van Geoffrey West en de bedrijfsgroei van Randstad, onder leiding van Goldschmeding bewijzen dat ook ‘de menselijke maat’ kan worden opgeschaald.

Een christelijk perspectief op het ontwikkelen van mensen en hun ondernemingen kijkt anders naar mensen en bedrijven. Vanuit een visie op alle aspecten van de werkelijkheid, komen alle normen samen in een brandpunt; het hart van de ‘menselijke maat’. Om te kunnen opschalen dient er in het hart vreugde te zijn. Elders is beargumenteerd dat dit, door de liefde, dé bron van mentale energie is.

 

Uit ‘de theorie van groei’ en het levenswerk van Frits Goldschmeding zijn drie succesfactoren te herleiden:

·       Diepe, op vertrouwen en samenwerking, gebaseerde relaties met anderen.

·       Het uitbreiden (opschalen) van netwerken voorbij het gebruikelijke en voor de hand liggende.

·       Een innerlijke zoektocht omgezet in acties die de eigen energie en die van anderen laat opvlammen.

 

Dit zijn drie terreinen van zijn werkzame leven waar Frits Goldschmeding grip op heeft kunnen krijgen. Hij wist heel goed wat hij als individu diende te doen, wat een team moest doen en wat hij vanaf zijn plek (huidige stichting) moet doen om anderen aan te moedigen.

 

Een mens die met vreugde werkt, straalt positieve energie uit. Dit is een energie die op de werkplek een geweldige werksfeer geeft, ook voor uzelf, die anderen boeit, enthousiast maakt, inspireert en hele netwerken in beweging  zet. (De schuingedrukte aspecten; zie onderstaand schema)

Vreugde werkt aanstekelijk en creëert momenten, plekken en gelegenheden waar hele groepen, of een gemeenschap van mensen buitengewoon energiek en creatief worden.

 

 

               Aspecten

Kern

 

1

aritmetische

getal

2

ruimtelijke

ruimte

3

kinematische

beweging

4

fysische

energie

5

biotische

organisch leven

 

Om met vreugde te werken kunnen elke dag drie principes worden toegepast. Het zijn principes die elkaar wederzijds versterken:

·       Een coöperatieve instelling  (‘simultane belangenbehartiging’)

·       Schakelen tussen verschillende perspectieven  (toepassen van het begrippenkader)

·       Het laten opvlammen van latente energie  (inlevingsvermogen en enthousiasme)

 

Elk principe kan worden ondersteund en versterkt door drie dagelijkse actiepunten. Bron; Lynda Gratton; “Stralen” 2010.  Totaal 9 actiepunten die terug te herleiden zijn naar de ‘menselijke aspecten’.

Zie onderstaande uitwerking

 

Mensen met vreugde in het werk:

Hebben een coöperatieve instelling

1.     Ontwikkelen een dagelijkse gewoonte om coöperatief te zijn

Denken positief over anderen en hebben minimaal vijf dagelijkse gewoonten op het gebied van samenwerking. Ze hebben realistische en positieve verwachtingen van anderen en zijn bereid om waardevolle informatie met anderen te delen, discreet op te treden, taal te bezigen die op creatieve samenwerking én de toekomst is gebaseerd.

2.     Beheersen de kunst van het voeren van een goed gesprek

Gebruiken hun gesprekken als fundament voor hun samenwerking met anderen. Ze kunnen hun gesprekken emotionele authenticiteit en analytische nauwkeurigheid meegeven.

3.     Handelen op grond van de sfeer die ergens hangt

Spelen goed in op de sfeer die ergens hangt. Ze kennen de signalen van ‘onderkoeling’, weten hiermee om te gaan en ondernemen eventueel actie om zich ervan te verzekeren dat ze verkassen naar teams en groepen waar de samenwerking wel kan opbloeien.

 

Schakelen tussen verschillende perspectieven

4       Vergroten de waarde van hun netwerken

Zijn bedreven in het vergroten van de waarde van hun netwerken en weten in hun netwerken het evenwicht te vinden tussen collega’s die hetzelfde zijn als zij, en wat uitgebreidere netwerken van mensen die juist heel anders zijn dan zij. Ze weten dat de interessante en creatieve ideeën vaak van mensen komen die van hen verschillen.

5       Springen over de grenzen die hun beperken heen

Hebben grote en uitgebreide netwerken en weten goed aan de grenzen die hen kunnen beperken te ontsnappen. Ze geven het ‘geluk wat hun toevalt’ de ruimte en zijn bereid nieuwe mensen en onbetreden paden te bewandelen om hun ervaringsgebied te vergroten

6       Vinden plekken zonder grenzen en verkassen

Zijn er goed in plekken te vinden waar geen grenzen zijn en daarheen te verkassen. Ze weten hoe ze uit een verstikkende ruimte kunnen ontsnappen en contact kunnen leggen met plekken en teams die hen laten groeien door kansen te creëren waardoor ze kunnen schakelen tussen verschillende perspectieven.

 

Laten latente energie opvlammen

7       Stellen vragen die energie losmaakt

Zij hebben moed en zijn doelgerichtheid.

8       Zetten een aansprekende visie neer

Zij kunnen een aansprekend toekomstbeeld schetsen dat energie losmaakt en zó boeiend en meeslepend is dat anderen zich ertoe aangetrokken voelen.

9       Creëren zinvol en boeiend werk

Zij kunnen zinvol en boeiend werk creëren dat henzelf en anderen stimuleert en enthousiasmeert.

 

 

Bovenstaande negen acties zorgen voor opschaling van de ‘menselijke maat’ in elk bedrijf.

 

 

Impact en het interveniëren in het gedrag van organisaties

Goldschmeding laat zien dat hij over een zeer sterk ontwikkelde morele competentie beschikt. Dit is het vermogen om nuances van situaties te kunnen doorzien, en het belang van ogenschijnlijke details op waarde te kunnen schatten. En tegelijk worden daarbij de grote lijnen en morele uitgangspunten niet uit het oog (hart) verloren. Langs deze weg heeft Goldschmeding, als ethicus, zijn eigen begrippenkader steeds beter leren hanteren en toepassen. Zijn visie die gebaseerd is op kernwaarden werkt voor hemzelf en zijn organisatie als een moreel kompas. Het blijkt een zeer waardevol en onmisbaar ‘instrument’ te zijn voor mensen en hun ondernemingen.

 

Met zo’n focus moeten de nuances van situaties en de werking van de organisatie worden doorzien. Dan vergroot de interventie een specifiek resultaat (succes). Tijdens de uitvoering van de interventie is elke reactie; informatie en informatie feedback. Dankzij feedback kan er worden bijgestuurd. Zo is bekijken, onderzoeken etc. een vorm van begrijpen en ook ingrijpen. ‘Wat aandacht krijgt dat groeit’. Dit beïnvloedt de werking van de organisatie. Focus op de werking van de organisatie en feedback op een interventie gaan hand in hand en zijn essentieel op het sturen van veranderingen.

 

Een methode voor het bepalen van  ‘de menselijke maat’ is gebaseerd op drie uitgangspunten:

·       Een doelbewuste ingreep (interventie) om een bepaalde zaak te verbeteren, te veranderen of te vernieuwen dient gericht te zijn op de wetmatigheden, anders werken ze niet.

·       Een goede interventie vereist inzicht in de wetmatigheden en patronen van een organisatie.

·       Een goede interventie die rekening houdt met de ‘menselijke maat’ heeft ‘opschaling’ tot gevolg.

 

Dit is een manier waarmee de ruimte voor de menselijke maat wordt vergroot én de mate waarin een mens, binnen een organisatie tot zijn bedoeling komt, wordt verhoogd.

 

 

Onderstaand een overzicht waarin enkele voorbeelden van interventieniveaus nader zijn toegelicht

 

 

Aspecten

Interventiemogelijkheden ter verbetering van de effectiviteit van een organisatie

                                                                                                     

 

15

Geloof

Transformeren naar nieuwe overtuigingen, gedragsregels en waarden. Zodat er geloof in de toekomst is

 

14

Uitdagen van de bestaande overtuigingen en de patronen van het systeem wijzigen

13

Rechtvaardigheid

Het vermogen om het doel op basis van kernwaarden  te formuleren zodat dit de overlevingskracht van het totale systeem ten goed komt

 

10

Sociale interactie

Sturen op de kracht van interactie; het zelf ontwikkelende en,-organiserende  vermogen

 

 

9

Taal

Aandacht schenken aan de (ongeschreven) regels van het systeem

 

 

 

7

Analytisch

Informatiestromen toegankelijk maken

 

 

 

 

 

4

Energie door fysieke of mentale

Beweging

Gebruik maken van versterkende en verstorende (disruptieve) feedbackloops

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mensen  en netwerken in beweging brengen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Ruimte

Aanpassen van de structuur

Organisatiestructuur, indeling van een gebouw; de architectuur 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Variëren in grootte voorraadbuffers  hanteren ; bijv. van productiemateriaal of immaterieel; kennis

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Getal

Hoeveelheden en parameters: zichtbaar en meetbaar;  bijv. Personeelsgrootte, salarisniveau 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

 

 

Relatief lage impact                                Relatief  hoge impact

 

 

                                       ‘De theorie van groei’                                             De ‘menselijk maat’

 

 

 

                                    Geoffrey West                                              Frits Goldschmeding

 

Gerommel in de ruimte en met getallen verzwakt de menselijke maat én het vertrouwen

 

 

 

Enkele voorbeelden van interventieniveaus

Ingrijpen in het salarisniveaus, de personeelsgrootte of een competentiesysteem heeft een relatief lage impact op de verbetering van de effectiviteit van een organisatie. Ze zullen het gedrag van mensen niet snel veranderen. Bron; Paul Huguenin en Harrie van Gestel; ‘Verborgen orde’ 2007.

Ingrijpen in de, ruimte, de structuur van een gebouw, gecombineerd met een schaars aantal, (geringe hoeveelheid), kan een relatief hoge impact hebben op de creativiteit van een organisatie.

Een bedrijfsgebouw moest volgens Steve Jobs zo geconstrueerd zijn dat werknemers elkaar steeds opnieuw ongedwongen kunnen ontmoeten. ‘Creativiteit,’ zo zei de legendarische man van Apple, ‘ontstaat uit onopzettelijke ontmoetingen en toevallige gesprekken. Je komt iemand tegen, vraagt wat hij aan het doen is en zegt: “Maar dat is prachtig!” En dan kom je direct zelf op alle mogelijke ideeën.’

Iedereen moet weleens naar de wc. Dus, zo stelde Jobs zich voor, kan het hele gebouw van Pixar het beste worden voorzien van maar één ruimte met toiletten, natuurlijk in het atrium. ‘Het concept van Steve bleek vanaf de eerste dag juist’, zoals de creatief directeur John Lasseter zegt. ‘Ik kom altijd wel iemand tegen die ik maandenlang niet heb ontmoet. Ik heb nog nooit een gebouw gezien dat samenwerking en creativiteit sterker stimuleert dan dit.’

Bron: Bas Kast  ‘Ping! Waar goede ideeën vandaan komen’ 2016. 

 

Impact van ‘sociaal vaardige gebouwen’ op het gedrag in organisaties

Enkele interventies die vanuit de lagere aspecten (zie interventiekader) een grote impact hebben op de interactie tussen medewerkers. Een sociaal vaardig kantoorgebouw voldoet aan meerdere wetmatigheden waardoor de sociale interactie ‘de ruimte’ krijgt. Dit is inspirerende architectuur.

Alle medewerkers die intensief contact met elkaar moeten hebben, kunnen het beste op dezelfde etage worden ondergebracht. Als iets binnen ons gezichtsveld komt, worden we ons er automatisch van bewust; wij zijn ontvankelijk voor waar onze blik op valt. ‘Aantrekkelijke plekken’ van allerlei aard brengen mensen in beweging en dat leidt tot de gewenste ontmoetingen. Een elegante toepassing van dit principe, is het atrium. Dat is een centrale ruimte die naar boven toe open is, mogelijk langs meerdere verdiepingen. Collega’s moeten ertoe worden aangezet af en toe een beetje rond te wandelen in ‘overlappende zones’ waarin ze elkaar kunnen ontmoeten. Strategisch geplaatste toiletten of plekken waar je koffie kunt drinken zijn daarvan maar twee voorbeelden, naast vele andere zoals een open gebouwencomplex met veel lichtinval; een groot trappenhuis, brede gangen, grote ramen, alles even licht. Dat leidt er op de een of andere manier toe dat je in deze brede gangen met elkaar communiceert.

 

De impact van ‘ruimte’ op creativiteit en innovativiteit

Veel plaatsen (bijv. Florence, Silicon Valley) hebben in bepaalde perioden bepaalde mensen voortgebracht en aangetrokken en vervolgens binnen een betrekkelijk klein gebied een ongeëvenaarde scheppingskracht laten opbloeien. Een levendige uitwisseling van kennis en vaardigheden behoort tot een van de onmisbare bestanddelen van sociale, interactieve creativiteit. De aspecten die deze bundeling van creativiteit tot een succes maken zijn weergegeven in het interventiekader.

 

Het creatieve proces is aangewezen op de afwisseling van in alle rust ongestoord werken en levendige interactie met anderen. Creatief zijn betekent dat je naar de juiste plaats; het centrum van de ontwikkelingen moet gaan. Dat zijn de plekken, de netwerken waar de experts, de dwars,- en de frisdenkers zich bevinden. Als deze plekken er niet zijn dan kan een organisatie er heel veel baat bij hebben om deze te laten ontstaan. Een ‘ruimte’ een werksfeer waar de ideeën in de lucht hangen. Ideeën inademen om een doorbraak te kunnen uitademen.

 

Systeem

Wanneer we het denken van Goldschmeding nader bekijken dan zien we dat er een structuur zit het opbouwen van zijn organisatie en van zijn stichting.

 

Goldschmeding heeft een visie. Een visie gebaseerd op kernwaarden. Vanuit deze visie stelt hij belangrijke doelen op. Doelen met een hoge impact; impactdoelen. Bron; Bart van den Belt ‘Fluitend veranderen’ 2016

Deze impactdoelen zet hij om in programma’s en projecten. Deze programma’s en projecten zet hij om in dagelijkse acties. En op al deze stappen reflecteert hij of ze in lijn zijn met zijn missie en visie. Wanneer hij hierover praat (zie…..Y tube) is hij volstrekt helder over zijn bedoelingen. Om in zijn onderneming een bepaalde zaak te verbeteren, veranderen of te vernieuwen, kon het niet anders, of hij greep doelbewust in.

Zijn interventies werden verricht op basis van inzicht in de wetmatigheden van zijn onderneming. Zij hadden een hoge impact; anders waren ze niet zo effectief geweest. Ordelijk interveniëren houdt rekening met de ‘menselijke maat’ in organisaties. Deze manier van ‘ingrijpen’ is ten diepste gefundeerd op een evenwichtig omgaan met liefde, macht én rechtvaardigheid. Dit creëert mogelijkheden tot ‘opschaling’.

 

Veerkracht is het vermogen om veranderingen snel te absorberen en tegelijkertijd er grip op te houden. Organisaties die in staat zijn op een beheerste manier de dynamiek in hun omgeving het hoofd te bieden, weten hoe en waar zij moeten interveniëren. Zij  hebben een veel grotere kans om te overleven.

 

 

Lessen voor leiderschap

·       Waarnemen en reflecteren op de werking van de systemen in een organisatie.

·       Een moreel kompas blijkt een zeer waardevol en onmisbaar ‘instrument’ te zijn.

·       Doelbewust ‘ingrijpen’ met goede interventies betekent systeembewust leidinggeven.

·       Onafhankelijk van het systeem kunnen interveniëren. Het anker niet in de eigen boot, het systeem, uitgooien maar buiten, onafhankelijk van de eigen boot, kunnen verankeren.

·       Patronen doorbreken én rekening houden met, nieuwe oriëntaties (dynamiek) van het systeem.

·       Met goede interventies ‘ingrijpen’ op een vooraf bepaald deel van het systeem (domeinsturing).

·       Goed interveniëren heeft een hoge impact op de effectiviteit, de creativiteit en de innovativiteit van een organisatie.

 

 

Innovativiteit; het verbinden van werelden

Steve Jobs, de oprichter van Apple, heeft gezegd: ‘Creativiteit betekent gewoon dat je dingen met elkaar verbindt.’ Misschien geldt dit niet altijd of voor elke vorm van creatief werk, maar is het niet opvallend dat enkelen van de succesrijkste vernieuwers worden wat ze zijn doordat ze (minstens) twee werelden, twee aspecten,  hebben samengevoegd die eerder niet verbonden waren? Steve Jobs combineerde techniek; de computer voor het eerst met: esthetiek.

 

Innovativiteit en de ‘verborgen orde’

Juist in een unieke combinatie van belangstelling en begaafdheid bevindt zich het creatief potentieel van elk mens en elke organisatie. Het verenigen van alle mogelijkheden met de taak komt voort vanuit liefde. Het is de liefde voor het vak en de naaste. Liefde is de drijfveer én het verbindende tot eenheid.

In alle mogelijkheden, weergegeven in ‘de menselijk maat’, creëert liefde de verbinding. Dit is een ‘synthese van allerlei aspecten’. Het is het belangrijkste ‘ingrediënt’ voor innovaties."

"Je gaat het pas zien als je het door hebt"(Johan Cruijff) 

 

 

Innovativiteit het verbinden van het talent van een organisatie met visie, impact doelen en acties

Ook een organisatie heeft talent. Dit is de ontsluiting, door bezieling en vakliefde, vanuit de kern van de organisatie, van unieke, krachtige combinaties van innerlijke verrichtingen en organisatiekenmerken die zich volgens een herhalend patroon van denken, verbeelden en willen uitdrukken in doelgericht gedrag dat op allerlei manieren productief kan worden ingezet. 

·       Ontsluiting = leiderschap

·       Kern; elke organisatie voegt waarde toe aan materie, energie en informatie. Innoveren is het maken van een passende combinatie daarvan.

Elk mens kan daar ‘bovenuit’ nog immateriële waarde toevoegen. Dit is sociale innovatie; vernieuwing van binnenuit. Wat vooraf gaat aan elke andere (strategische) innovatie wil ze succesvol zijn en blijven. Bij strategische innovatie probeert men met nieuwe ogen naar de externe omgeving van het bedrijf te kijken. Als processen eenmaal goed lopen, kunnen ze ongemerkt jaren zo doorlopen zonder dat er over nagedacht wordt. Als de externe omgeving veranderd, kan het zijn dat zelfs goedlopende processen, voordat ze vastlopen, moeten worden aangepast.

·       Unieke, krachtige combinaties; bijvoorbeeld opvallend innovatieve manieren voor het organiseren van talent-ontwikkeling. De combinatie van creativiteit én analytisch vermogen (organisatie-intelligentie) neemt in belang toe. Om te slagen hebben de organisaties van morgen nieuwe businessmodellen nodig die gebaseerd zijn op voorspellende analyses. Ze zullen gebruik moeten maken van data/kwalitatief hoogwaardige informatie om real-time beslissingen mogelijk te maken. De bedrijven van morgen zijn zich ervan bewust dat succes afhankelijk is van hun vermogen om patronen en trends in real time te herkennen en hun strategie daarop af te stemmen.

·       Innerlijke verrichtingen; bijvoorbeeld het bevorderen van het lerend vermogen (adaptie) van een organisatie

·       Doelgericht; visie, missie, organisatiekenmerken, krachtige combinaties liggen in één lijn met bezieling en de vakliefde van de organisatieleden. Leiders ontsluiten dit en brengen dit met elkaar in ‘één lijn’.

·       Allerlei manieren; productief, innovatief, creatief, analytisch, commercieel, ethisch, sociaal etc.

 

 

Zelfvertrouwen, doorzettingsvermogen, passie en veerkracht zijn eigenschappen die de creativiteit bevorderen. Discipline en doorzettingsvermogen behoren dan ook tot het typerende repertoire van creatieve mensen. Deze eigenschappen ontstaan niet zonder inspanning.  Bron; Angela Duckworth ‘De grit-factor’ 2016.  Ze behoren, zo u wilt, tot de gezonde bijwerkingen waar u op kunt rekenen zodra u binnen uw bedrijf talentpatronen gaat ontdekken, deze gaat volgen en verder laat ontplooien.

 

Een creatief project van betekenis geeft het leven inhoud. Hierdoor krijgt leren, oefenen, doorzetten en succesvol presteren zin. Bron: Bas Kast  ‘Ping! Waar goede ideeën vandaan komen 2016

Het is een dynamiek dat in elk bedrijf een krachtenveld kan laten ontstaan. Dit leidt ons in de loop der jaren tot aan de grenzen van wat we kunnen zijn. Zo komen er aspecten van mensen en organisaties aan het licht waarover iedereen zich kan verwonderen. Een mens straalt zelden meer plezier en vreugde uit dan in de perioden waarin hij ontdekt heeft wat volkomen bij hem past. Zo bloeit een mens op en brengt naar boven wat er aan unieke mogelijkheden in hem of haar opgeborgen ligt.

 

 

Organisatiecoaching; het ontwikkelen van mensen en hun ondernemingen

Mensen en hun ondernemingen zijn te karakteriseren als multidimensionaal. In een organisatie zijn meerdere structurele momenten en dimensies te onderscheiden én samengevoegd.

Het multidimensionale karakter van een organisatie blijkt uit de diversiteit van de aspecten die nauw met elkaar zijn verbonden. Ze zijn afhankelijk van elkaar en ze beïnvloeden elkaar.

Enkele van deze structurele dimensies in een organisatie zijn;

 

-Menselijke structuur; de manier hoe een organisatie volgens ‘de menselijke maat’ wordt opgebouwd.

-Besturingsstructuur; het nemen van die beslissingen die de organisatie goed laat functioneren.

-Productiestructuur; de organisatie van zowel de ‘beheersende vormgeving’ als de uitvoering daarvan

-Informatiestructuur; de informatie die nodig is op verschillende niveaus in de organisatie.

 

Om organisaties te kunnen begrijpen moeten we ze multidimensionaal bekijken.

 

Dit is duidelijk gemaakt door het uitwerken van een begrippenkader. Dit is toegepast op alle aspecten van de werkelijkheid. Alle aspecten zijn aanwezig in  ‘De theorie van groei’ en in ‘De menselijke maat’