Organisatiecoaching; de kracht van een bedrijfsfilosofie

De kracht van een goede bedrijfsfilosofie

Uw manier van ondernemen geeft uitdukking aan de idealen die u hebt en de normen en waarden die u hanteert bij het nastreven van doelen. Precies weten waar u voor staat, functioneert als een belangrijk kompas en wezenlijke houvast. Een bewust gehanteerde bedrijfsfilosofie is een kompas voor uzelf en uw bedrijf; samengesteld uit een visie, kernwaarden én leidende principes.

 

Ricardo Semler; de creatie van zijn bedrijfsfilosofie

Zelfsturing is een organisatieprincipe wat heel gewild is in het gebruik maar ‘nogal lastig’ om goed werkend te krijgen. Daarvoor is inzicht vereist in hoe dit principe is opgebouwd. De bedrijfsfilosofie van Ricardo Semler wordt hiervoor wereldwijd als ‘referentie’ gebruikt. Ook Frits Goldschmeding de oprichter van Randstad maakte gebruik van een bedrijfsfilosofie om zijn bedrijf succesvol op te bouwen. Zijn bedrijfsfilosofie wordt elders besproken.  Om een goede werking van een bedrijfsfilosofie te kunnen doorgronden heb ik een begrippenkader opgebouwd. Laten we kijken wat de kernwaarden en leidende principes zijn waaruit de visie van Semler is opgebouwd. En hoe de leidende principes elkaar wederzijds versterken.

 

Burn-out de hedendaagse tijdziekte

Ricardo Semler´s ommekeer begon toen hij permanente keelontsteking had waardoor hij geen vast voedsel meer kon eten, regelmatig flauwviel en 12 uur per dag werkte. Als agressieve zakenman kocht hij bedrijven op om het Semco concern te vergroten, maar met een prijs. Wat bleek: hij was zwaar overspannen. Tijd om het roer om te gooien dus en zich van de hedendaagse ‘tijdsziekte’ te genezen.

 

De symptomen van de hedendaagse ‘tijdziekte’
Ricardo Semler dacht na over zijn manier van leven en kwam tot de conclusie dat 4 collectieve overtuigingen, die de bedrijfscultuur bepaalden, tot zijn overspannenheid hebben geleid.

1.       Dat men gelooft, dat inspanning en resultaat recht evenredig zijn. Wanneer alle medewerkers in een organisatie allemaal vroeg in de ochtend komen en tot laat in de avond blijven, betekent niet dat de organisatie succes heeft. Hard werken is niet langer voldoende.

2.       Dat men ervanuit gaat dat de hoeveelheid werk belangrijker is dan de kwaliteit van het werk. Hoe drukker je het hebt, des te beter voor je carrière. De persoon die het meeste uren aanwezig is verdient de eerste promotie en je bent pas echt cool als je vrouw, je zoon of je dochter een afspraak moet maken om met je te kunnen praten.

3.       De drukte is tijdelijk, ik moet alleen wat langer werken tot het probleem voorbij is.

4.       De angst voor het delegeren, wat gelijk staat aan angst voor vervangbaarheid. Niemand kan het probleem zo goed oplossen als ikzelf, en daarom moet ik extra lang werken en omdat ik dat doe, ben ik een goede ondernemer/leidinggevende.

 

Ricardo Semler; creëren met kernwaarden

De hierna volgende uitspraken van Ricardo Semler geven zijn kernwaarden, principes en visie weer.

 

“Bij de herstructurering van Semco hebben we uit vele systemen de beste elementen gehaald. Aan het kapitalisme ontlenen we de idealen van persoonlijke vrijheid, individualisme en wedijver. Van de theorie, niet de praktijk, van het socialisme hebben we geleerd hebzucht in te dammen en informatie en macht te delen. Van de Japanners hebben we de waarde van flexibiliteit geleerd. En we willen dat mensen vooruit komen op basis van hun kundigheden”. Bron; Ricardo Semler ‘Semco-stijl’ 2015.

‘De basis van ons gedurfde experiment is een waarheid die zo simpel is dat ze haast dwaas wordt, ware het niet dat ze maar zo zelden begrepen wordt: een bedrijf zou zijn toekomst moeten toevertrouwen aan zijn werknemers.’ Deze uitspraak van Ricardo Semler laat een van de kernwaarden van het Semco-denken zien: de beste bedrijven zorgen ervoor dat de werknemers alle beslissingen nemen. Mensen floreren als ze worden gerespecteerd, serieus worden genomen, grip en invloed hebben op de dingen die ze doen

Hij had helemaal geen grote strategie, vertelt Semler als hij terugkijkt. “Ik had geen oogverblindende openbaring gehad.” Het enige dat hij had, was een grote ergernis  en onrust over een cultuur waarin mensen klein en passief werden gehouden, een cultuur van lusteloosheid en totale afwezigheid van voldoening in het werk.

 

Ricardo Semler’s visie

De revolutionaire veranderingen die Semler uiteindelijk in zijn onderneming teweeg zou brengen, begonnen bij die onrust. Zijn onrust zette hij om in een wervelwind aan plannen, die voor een groot deel voortkwamen uit één onderliggend doel: “Mensen ernaar laten verlangen dat ze ’s morgens naar hun werk mogen gaan”.  Vanuit deze visie heeft Ricardo Semler het nieuwe Semco vormgegeven. Uit liefde voor de mensen die bij Semco werken ‘jaagt hij hun geluk na’.  Dit door nieuwe organisatievormen te hanteren die draaien op vertrouwen, enthousiasme en verantwoordelijkheid. “Deze manier van organiseren appelleert veel meer aan natuurlijk gedrag”.

“Bedrijven moeten duidelijk en niet-aflatend getuigen van een rechtvaardige behandeling van hun werknemers,’ vindt Semler. Sterker nog: bedrijven die dit uitgangspunt niet centraal stellen, zijn ten dode opgeschreven”.

 

Ricardo Semler; creëren met een bedrijfsfilosofie

Onderstaand de leidende principes die invulling geven aan de kernwaarden

 

Transparantie en openheid

“Niemand mag verwachten dat de geest van betrokkenheid en participatie bloeit zonder dat zelfs de nederigste werknemer kan beschikken over een overvloed aan informatie.” Transparantie is voor een zelfsturende organisatie van levensbelang, vindt Ricardo Semler. Het gaat dan in principe om twee dingen. Ten eerste: alle relevante informatie is voor alle medewerkers beschikbaar. En ten tweede: de medewerkers zijn uitstekend in staat om al die informatie te ‘lezen’, ofwel: werknemers moeten begrijpen wat de cijfers betekenen.

 

Spreek de waarheid

In praktische zin is openheid dus van groot belang. Maar er speelt meer. De nadruk op een open en transparante organisatie heeft ook een moreel component en raakt aan de kernwaarden van Semco, zoals vertrouwen en verantwoordelijkheid. Semler: ‘Wij proberen altijd de waarheid te spreken en niets dan de waarheid’..

 

Informatie is macht

De cultuur van openheid werkt democratiserend en voorkomt ongewenste hiërarchische verhoudingen. Want informatie is macht. Veel traditionele managers hebben moeite met het vrijgeven van alle informatie, omdat ze altijd macht hebben ontleend aan het monopolie op deze informatie.

 

Ruimte geven

Geluk nastreven op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid betekent ook: ruimte geven.

 

Ondernemerschap overeenkomstig De theorie van groei’ 

Voorkomen dat men te groot wordt om te besturen. Een ideale firma heeft de flexibiliteit van een kleine onderneming, en de schaalvoordelen van een grote firma. Semco heeft de organisatie dan ook gesplitst naar ‘value stream’ activiteiten. Voor elk product werd een zelfstandig team opgericht, die zelf beslissen hoe ze zich organiseren.
Dit netwerk van kleine ondernemingen werd nog groter, wanneer Semco hun medewerkers aanmoedigde om hun eigen bedrijf te beginnen als leverancier van Semco. Semco ondersteunt een nieuwe leverancier met kapitaal in de zin van grote machines en een nieuwe leverancier ontwikkelt en organiseert zichzelf en mag uiteraard ook aan derden leveren. Hiermee ontwikkelt Semco niet alleen haar medewerkers, zij houdt automatisch ook zeer goede banden met haar leveranciers.

 

Gelijke behandeling

Het najagen van het geluk van alle werknemers betekent ook dat actief wordt gewerkt aan het bestrijden van alle vormen van discriminatie.

 

De verbeelding aan de macht

Bij het lezen van Semler komt regelmatig de gedachte op: ‘de verbeelding is aan de macht’. Dit is dan ook een kerngedachte van zijn bedrijfsfilosofie. En één van de redenen waarom het ‘nogal lastig’ is om ‘zelfsturing’ goed werkend te krijgen. Want het gaat om het ongrijpbare vermogen, creativiteit, lef en vrijzinnigheid te combineren. Op talloze plekken in zijn verhalen laat Semler zien hoe hij die drie vaardigheden bundelt en daarmee een enorme energie en vrijheid creëert voor zijn mensen. Vaag? Misschien, maar wel wezenlijk voor het ‘semleriaanse denken’ en voor het streven naar werkelijk geluk in uw organisatie.

 

Samenvattend de bedrijfsfilosofie van Ricardo Semler:

 

Visie: Mensen ernaar laten verlangen dat ze ’s morgens naar hun werk mogen gaan.

Kernwaarden: Liefde, geluk, rechtvaardigheid en waarheid

Leidende principes: Vertrouwen, Enthousiasme en Verantwoordelijkheid.

 

 

Ricardo Semler; de kracht van zijn bedrijfsfilosofie

Is dit een krachtige bedrijfsfilosofie?

Gezien de resultaten van Semco kan het niet anders dan dat de leidende principes elkaar wederzijds, enorm versterken. Dit komt doordat Ricardo Semlers ‘nieuwe combinaties’ maakt. Hij combineert creativiteit, lef en vrijzinnigheid. En…hij combineert 'De theorie van groei' met een goede invulling van ‘de menselijke maat’. Er is evenwichtige aandacht voor zowel de natuurlijke manier van ‘opschaling’ als de drie dimensies van ‘de menselijke maat; liefde, rechtvaardigheid en macht. De ‘harmonie’ in zijn leidende principes resulteert in een zeer succesvolle bedrijfsvoering.

 

Leiderschapslessen

Organisaties die het principe van zelfsturing willen introduceren, staan voor een flinke uitdaging. Ervaringsdeskundigen weten: het resultaat is vaak zeer de moeite waard, maar de weg ernaartoe bevat hobbels en valkuilen. Hoe maak je als ondernemer de slag naar zelfsturing met succes?

 

1.               Bepaal uw bedrijfsfilosofie:

Wat is voor u passend? En waarom? Uw manier van ondernemen geeft uitdrukking aan de idealen die u hebt en de normen en waarden die u hanteert bij het nastreven van doelen. Wanneer u weet waar u voor staat heeft u een visie, kernwaarden én leidende principes. Dan functioneert uw bedrijfsfilosofie als een belangrijk kompas en wezenlijk houvast bij de invoering van nieuwe organisatievormen.

2.               Lef:

Voorkom een halfslachtige aanpak. Mensen die in hun eigen organisatie de omslag van ‘traditioneel’ naar zelfsturend hebben gemaakt, benadrukken het allemaal: je kunt niet half zelfsturend worden. De overgang naar zelfsturing vereist een heel principiële keuze. Er is lef voor nodig om afscheid te nemen van controle en beheersdrang. Als je medewerkers meer vrijheid geeft, maar uiteindelijk op cruciale momenten toch vanuit de directiekamer de eindbeslissing blijft nemen, schep je verwarring.

3.              Transitiefase:

Wees voorbereid op de terugval. Het introduceren van zelfsturing gaat met vallen en opstaan. Verwacht geen soepel en probleemloos traject. Een deel van de medewerkers zal moeite hebben met de nieuwe situatie. En de resultaten kunnen tijdelijk tegenvallen. Juist in de transitiefase, als medewerkers mopperen over het gebrek aan sturing en de resultaten onder druk staan, is het van belang om consequent te blijven en door te zetten.

4.              Leiderschap:

                 Kijk anders naar het begrip leiderschap. Bij zelfsturende organisaties neemt het aantal leidinggevenden niet alleen kwantitatief af, hun rol verandert ook sterk. De leider (van een team) zal niet meer vanuit de directie worden benoemd, maar vanuit de groep. Zijn of haar status ontleent de leider niet aan de positie in de hiërarchie, maar aan competenties en gedrag. In zelfsturende organisaties zijn leidinggevenden vaak meewerkende mensen in een team. Het gaat veel meer om de doelrichting aan te geven en om verbinden dan om besluiten naar zich toe te trekken en uit hoofde van hun functie eindbeslissingen te nemen.

5.               Mentale modellen

Kijk heel kritisch naar de mentale modellen; alle ‘vastgeklonken opvattingen en vastgeroeste gedragspatronen’ en neem rigoureus afscheid van het merendeel. Alle regels en voorschriften die bestaan uit de drang tot controle of ‘omdat ze er nu eenmaal altijd zijn geweest’, belemmeren een vrije en open cultuur waarin mensen ruimte krijgen om hun eigen beslissingen te nemen. Zelfsturende organisaties hebben lef als het gaat om het overboord werpen van onnodige regels.

6.               Teamleren:

Deel informatie en leer iedereen de informatie te ‘lezen’. Zelfsturende organisaties zijn open en faciliteren het ‘leren van elkaar’.

 

Een voorbeeld. Bij Buurtzorg Nederland wordt de ICT optimaal benut om te zorgen dat mensen ervaringen kunnen uitwisselen via een online community. Oprichter Jos de Blok: ‘Medewerkers kunnen daar bijvoorbeeld goede ideeën plaatsen en alle collega’s zien die artikelen en kunnen reageren. Zo vindt er een horizontale uitwisseling plaats. Iedereen die een goed idee heeft, kan een project starten. Door de IT heel actief in te zetten als communicatieplatform beperk je de noodzaak van management.’