Organisatiecoaching: Inspireren tot verantwoordelijkheid (methode)

Organisatiecoaching is creëren én leren innoveren

Methode; Inspireren tot verantwoordelijkheid

 

Op zoek naar een manier waarmee je innovaties kunt creëren

In 1988 schreef ik een scriptie met als titel; innoveren; noodzaak kunst en kunde. In deze scriptie wilde ik een aantal vragen beantwoorden:

-          Waaraan moeten leidinggevenden voldoen om met succes innovaties te kunnen creëren?

-          Hoe kunnen mensen en teams leren en het beste presteren?

-          Waaraan moet voldaan worden om dit voor elkaar te krijgen?

Dit zijn vragen die mij de afgelopen dertig jaar hebben geboeid. Het zijn vragen die tot het (nieuwe) vakgebied van een organisatiecoach behoren. Ik heb een methode ontwikkeld die goede antwoorden creëert op deze vragen. Gereedschap dat ik al jarenlang met plezier verbeter en met succes gebruik.

 

Hindernisbaan

Als ‘dienstplichtige’  werd van je verwacht dat je, samen met je peloton, de stormbaan binnen de vastgestelde tijd kon afleggen. Elk peloton kreeg een paar munitiekisten mee. Deze waren gevuld met zand en te zwaar om alleen te tillen. Nu kwam het aan op samenwerking; ‘teamwork’ en vindingrijkheid. Het werk van een ondernemer of een leidinggevende is te vergelijken met het lopen van een hindernisbaan. Het samen met anderen afleggen van een zwaar parcours. Dit lukt alleen maar als u de mogelijkheden van het team weet te benutten.

 

Innovaties creëren begint met het elkaar inspireren tot het nemen van verantwoordelijkheid

In mijn werk ontmoet ik regelmatig ondernemers en leidinggevenden die met munitiekisten op hun rug rondsjouwen. Zij worstelen met het volgende dilemma:

 

 “Ik wil meer uit mijn team halen; betere resultaten behalen en zelf minder hard werken ”

 

Hoe gaat u hiermee om als in de praktijk allerlei obstakels en belemmeringen tegenkomt?

-      Met medewerkers: als ze niet hun verantwoordelijkheid nemen (de munitiekisten blijven staan)

-      In het bedrijf: als het leren en presteren in teamverband niet wordt ondersteunt; (ieder voor zich)

-      Bij uzelf: wat moet u voor uzelf overwinnen om dit waar te maken?  (hoe verkrijgt u betere samenwerking, teamwork en vindingrijkheid binnen uw team en het gehele bedrijf?)

 

Is dit één van uw belangrijkste uitdagingen om medewerkers te stimuleren zodat zij met elkaar verantwoordelijkheid nemen voor de effectiviteit en de dóórontwikkeling van het eigen team en de organisatie?

 

Van een hindernisbaan naar innovaties gaan!

Om de continuïteit van uw bedrijf te waarborgen heeft u een andere aanpak nodig; een methode die u garandeerd dat u naar tevredenheid kunt blijven presteren. Een manier van leren én presteren waarmee u inspeelt op nieuwe, actuele ontwikkelingen én investeerd in uw eigen doorontwikkeling en dat van uw team en uw bedrijf. Doorontwikkeling betekent dat u en uw team antwoorden vindt op de volgende ‘Hoe kunnen wij’ vragen:

Hoe kunnen wij:

-          De juiste doelen stellen om goed te presteren?

-          Het beste blijven werken aan onze vaardigheden?

-          Onze kennis verder ontwikkelen?

-          Onze prestatiegrenzen doorbreken?

-          Met minder tijd en energie meer bereiken?

Onderstaand wordt een manier van werken (leren & presteren) toegelicht die houvast biedt om hier invulling aan te kunnen geven.  (Inspiratiebron: Ineke van de Braak “Inspireren tot medeverantwoordelijkheid” en diverse coachings,- en trainingsmethodieken)

 

Organisatiecoaching een lucratieve manier waarmee individuen, teams én bedrijven beter leren presteren

Organisatiecoaching is een relatief nieuw vakgebied. Tot op heden is er in het Nederlands één boek over dit onderwerp verschenen; “Organisatiecoaching in de Praktijk”(2011) Onder redactie van Fer van den Boomen en Jos van Jaarsveld. Dit boek voorziet niet in een methode die het leren, trainen en ontwikkelen van zowel een individu, team of een geheel bedrijf mogelijk maakt. Nu is de essentie van coaching niet de methode zelf! Maar het moet wel een middel zijn om doelen te behalen. Deze doelen zijn: het evenwichtig functioneren en steeds beter (laten) presteren van zowel de individuele medewerker, een team als het gehele bedrijf. 

 

De voorwaarden voor succes; dat waaraan een goede methode moet voldoen

Een bedrijf kan in deze tijd pas succesvol zijn als de medewerkers uit eigen overtuiging en interne motivatie verbonden zijn met de missie en visie van het bedrijf. Voor medewerkers is het van belang dat ze ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te nemen. Dit terwijl u zelf vaak onder druk staat om goede resultaten te behalen. Wanneer u in dit spanningsveld teveel verantwoordelijkheid naar u toetrekt beperkt u de ruimte voor medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dit kan zich uiten in een sterk sturende of een sterk verzorgende leiderschapsstijl. Het is de kunst een leiderschapsstijl te ontwikkelen die niet zo sturend of verzorgend is dat de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers wordt gefrustreerd, maar die de medewerkers wel voldoende stimulans en houvast biedt om die eigen verantwoordelijkheid daadwerkelijk op te pakken. Waar medewerkers worden geïnspireerd om echt op alle niveaus samen te werken en met elkaar de verantwoordelijkheid te dragen.

De veranderende inhoud van het werk vergt dat al werkend nog veel moet worden geleerd over hoe de taken moeten worden uitgevoerd en hoe de gewenste resultaten het beste worden bereikt.  (Zie leren presteren en oplossingen creëren) Teams en bedrijven worden dan ook veel effectiever naarmate ze er beter in slagen om niet in of-of termen te denken, maar in én-én. Zowel taakgericht als mensgericht, zowel aandacht voor interne processen als voor de buitenwereld, zowel doelgericht als aandacht voor persoonlijk ontwikkeling enzovoort.

Elke methode of het nu gaat om het laten leren (coachen) van een individu, team of een bedrijf besteedt aandacht aan vier succesfactoren. Soms overduidelijk, soms zonder ze te benoemen. Wat deze methoden op het oog hebben is: herstel van de balans tussen de lerende(n); het individu, team, bedrijf, de werksituatie (marktsituatie) en het functioneren.

Deze vier succesfactoren zijn:

1.           eigenaarschap van de lerende(n) voor het eigen leerproces;

2.           een meetlat ter markering van de huidige en gewenste situatie;

3.           de mentale en emotionele huishouding van de lerende(n);

4.           de hier-en-nu-situatie als enige realiteit.

 

 

Succesfactoren van organisatiecoaching

Eigenaarschap van de lerende(n).  De verantwoordelijk voelen voor de eigen vooruitgang in de (probleem-) situatie die de aanleiding was om een leeroplossing (coaching) te zoeken. Betrokkenen kunnen ook het eigenaarschap voor een situatie bij anderen leggen (al dan niet bewust). Bijvoorbeeld; die andere afdeling (strubbelingen tussen verkoop, marketing en productie) de markt, de concurrent etc.

Eigenaarschap komt tot uiting in de coachvraag: HKW (Hoe kunnen wij… ). Is er geen coachvraag, dan ook geen eigenaarschap van het team voor het leerproces, en in eerste instantie geen goed vertrekpunt voor team,- of organisatiecoaching.

Het hebben van een duidelijke meetlat – waar staat het team en het bedrijf nu (huidige situatie: HS), waar wil het team en het bedrijf naartoe (gewenste situatie: GS) en hoe ziet dat traject tussen HS en GS eruit? Deze meetlat verlangt dus duidelijkheid in de missie, visie en (organisatie)doelen. Goed weten waar men naartoe wil en wat het gezamenlijk vertrekpunt is. In andere woorden: dat u als ondernemer, leidinggevende en als team resultaat- of doelgericht bent in denken én doen. De meetlat komt ook in het getoonde gedrag tot uiting: bereiken wij zo ons doel? Dragen wij met ons gedrag en houding bij tot het realiseren van de gewenste situatie of maakt deze situatie ons duidelijk hoe wij onszelf klem zetten? In een leertraject van een team of bedrijf en tijdens organisatiecoaching wordt deze meetlat vaak overgeslagen of (onbewust) vergeten. Het gebruiken van de meetlat kan ook een specifiek onderdeel van een leertraject voor de ondernemer en het bedrijf zijn: 'Is dit wat u wilt? En waarom is dat zo belangrijk voor uw team en uw bedrijf?’ U weet waar u van af wil, maar het is niet vanzelfspreken dat u weet wat u wel wil. Zonder meetlat wordt elk leertraject een eindeloze zoektocht. En één van de redenen waarom veranderings/leertrajecten mislukken.

In het eeuwenoude geheim van de akkerbouwer wordt de mentale en emotionele huishouding van een team of een bedrijf behandeld. Het gedrag en uitspraken zijn zichtbaar (bovenlaag), maar opvattingen, overtuigingen, meningen, beweegredenen, drijfveren, emoties en gevoelens zijn niet zichtbaar (onderlaag). Toch zijn juist die onzichtbare drijfveren de aanzetters (trickers) tot het (zichtbare) gedrag. Dat betekent dus dat een leer,-/coachingstraject ook een zoektocht zal moeten zijn naar die diepergelegen drijfveren (inner drives) van het team en het bedrijf. De drie loops van leren (Chris Argyris) zijn hier onlosmakelijk mee verbonden. Allereerst feedback op single loop: gedrag, wat doet u als leidinggevende. Heeft dat weinig effect, dan naar double loop: opvattingen en mindset, wat doet het team, wat doen wij? Wat is daar zo belangrijk aan? Wat raakt ons hierin het meest? Bij dilemma’s en keuzes maken ligt de focus op triple loop, motieven en drives: wat wilt u? De aanname is dat als u uw motieven en dat van uw team helder hebt, de nieuwe mindset erop volgt, evenals het (door de motieven en nieuwe mindset) gedragen handelen.

En dat brengt ons bij de laatste succesfactor:

De hier-en-nu-situatie als enige realiteit – feedback kun je niet geven op 'daar en toen’. Dat is verleden tijd, en dergelijke feedback kan tot een welles-nietes discussie leiden over intentie en effecten van gedrag. Je kunt alleen het moment aan waarneembare gedrag van de lerende(n) benutten als aanknopingspunt voor interventies. Dat is dan een gedeelde ervaring. En dan niet in stellende zin (vertellen wat men moet doen), maar in vragende zin: samen onderzoeken 'Wat valt jullie nu op? Wat gebeurt er nu? Wat raakt jullie zo? Wat wordt hier zo duidelijk over jullie gedrag?’ Zo ervaren lerenden in de hier-en-nu-situatie nieuwe gewaarwordingen die ertoe doen. Het gaat er dus niet om het gedrag of de ervaringen van een leidinggevenden of het team te duiden in theoretische termen van gisteren, maar te begrijpen in de betekenisvolle context van het hier-en- nu. Kenmerkende vraag in het coachen van een team is dan ook: 'Wat jullie nu zo zeggen (doen/ervaren), hoe heeft dat te maken met het leerdoel, mogelijkheden of problematiek waarmee jullie hier binnenkwamen?’ Alleen zó kan coaching onmiddellijk betekenisvol en effectief zijn.

 

Succesfactoren vanuit het perspectief van u als leidinggevende

De leidinggevende die zijn persoonlijk leiderschap (eigenaarschap) oppakt en zelf diepgaande leerprocessen aangaat, zal hierin een voorbeeld zijn voor de medewerkers en hen inspireren zelf verantwoordelijkheid te nemen. Integriteit en betrouwbaarheid van een leider spelen hierin een belangrijke rol. De medewerkers kunnen een visie van een bedrijf alleen dragen wanneer de leidinggevende de centrale waarden van de visie werkelijk uitdraagt in zijn dagelijks handelen, wanneer hij zijn woorden waarmaakt.

Het is de verantwoording van elke leidinggevende en ondernemer om dat te doen wat in zijn vermogen ligt om de effectiviteit van het team of het bedrijf waar hij verantwoordelijk voor is, op een positieve manier te beïnvloeden. Het is dan ook belangrijk om te kiezen voor een manier van leiden waarin naast de verantwoordelijkheid voor de resultaten van uw team ook wordt gestuurd op de ontwikkeling van de zelfsturing van alle medewerkers. Mensen die zichzelf leiden, zijn in staat zichzelf en hun omgeving serieus te nemen. Zij kunnen voor zichzelf zorgen én zoeken naar mogelijkheden om een waardevolle bijdrage te leveren aan de omgeving (context) waarvan ze deel uitmaken.

Om het eigen leiderschap te ontwikkelen is het van belang contact te maken met het persoonlijk willen en kunnen in een werksituatie; uw eigen meetlat.  Door u bewust af te vragen wat u zelf wilt in een bepaalde situatie, komt u in contact met uw eigen waarden, drijfveren en behoeften. Uzelf kunnen inzetten voor waar u zelf voor kiest en waar u achter kunt staan, maakt dat u uw dagelijks handelen meer als zinvol en waardevol gaat ervaren. De kern van dit proces is gewaarworden wat er speelt, onderzoeken welke betekenis u hieraan geeft en bepalen wat u ermee wilt. Het stilstaan bij uw mentale en emotionele huishouding. U bent u zo meer bewust van wat zich binnen in u en buiten u, in uw omgeving afspeelt. U maakt zorgvuldig contact met het hier en nu. Balancerend tussen binnen en buiten maakt u vervolgens een keuze: wat wil ik nu doen, in volle verantwoordelijkheid voor mijzelf en mijn omgeving?

 

Organisaties coachen is een groeipad; uzelf en anderen met succes door hindernissen leiden

Ondernemen is keuzes maken die aansluiten op uw missie en uw diepste waarden. Waarbij u zich afvraagt u of deze keuze in lijn ligt met uw visie. Brengt het u in de juiste richting? Dit gaat niet zonder risico’s. Hierbij moet u hindernissen overwinnen. Het is een leertraject. (Zie; leeroplossingen) Het succes van wat u onderneemt wordt bepaald door de mate waarin u bereid bent om uit uw comfortzone te stappen. Dat is een doorbraak ondanks de (innerlijke) weerstand toch een stap maken! Hiervoor is geloof én moed nodig. Alle doorbraken vormen een groeipad. Elke doorbraak van een individu of team is weer te geven in ‘drie stappen’. Onderstaand zijn deze stappen vanuit het Ik-perspectief beschreven.

 

Voor we werkelijk verantwoordelijkheid kunnen nemen voor wat we willen en een keuze kunnen maken, moeten we echter vaak heel wat belemmeringen overwinnen. Dit kunnen belemmeringen zijn van allerlei aard. Zo kan het zijn dat we onszelf grenzen opleggen. De grenzen waar u en uw team tegen aanloopt, kunnen reëel zijn. Dit kunnen uw persoonlijke grenzen als de grenzen van uw team binnen uw bedrijfsomgeving. Het is echter van belang goed te onderzoeken of de grenzen die u ervaart, echt reëel zijn of toch verlegd kunnen worden. In het ontwikkelen van uw eigen leiderschap is het van belang enerzijds uw impulsen en anderzijds de belemmeringen in uzelf, het team en uw omgeving goed waar te nemen.

Organisatiecoaching is oplossingen creëren die grenzen verleggen

In een bedrijf moet iedereen met de beschikbare middelen en binnen de bestaande regels en grenzen opereren om creatieve oplossingen te vinden voor bestaande problemen. Dit kunnen problemen zijn in de eigen bedrijfsvoering, processen of het zijn klant,- en of marktspecifieke problemen. Om deze uitdaging aan te kunnen gaan, ontwikkelen en gebruiken medewerkers allerlei vaardigheden. Zij hebben een mindset die uitdrukking geeft aan het 'organisatorisch vernuft' waarmee het bedrijf in staat is deze problemen te hanteren. Hoe groter de vindingrijkheid van het bedrijf hoe krachtiger haar vermogen om innovatieve oplossingen te creëren binnen allerlei beperkingen van middelen zoals energie, tijd, ruimte en geld. In de huidige omstandigheden waarin en waarmee bedrijven moeten concurreren volstaat de individuele vindingrijkheid niet langer. Een bedrijf moet in staat zijn om organisatorische vindingrijkheid te ontwikkelen.

Kijk naar uw problemen en welke oplossingen u nu voorhanden heeft. Worden deze problemen structureel opgelost? Of keren uw dilemma’s steeds terug? 

Grensverleggende oplossingen zijn die oplossingen die met zo weinig mogelijk middelen; tijd, ruimte en geld een zo groot mogelijke impact hebben. Dit zijn transformerende oplossingen (TOP)

Om met minder middelen toch voluit voor innovaties te kunnen gaan heeft uw bedrijf TOP-oplossingen nodig.

Deze oplossingen worden in teamverband op een bepaalde manier gegenereert en uitgevoerd. Hiervoor heeft u middelen nodig zoals; een manier (methode)waarmee kennis, vaardigheden, energie, tijd, ruimte en geld goed worden gebruikt. Een belangrijke hefboom om grenzen te kunnen verleggen is het verhogen van de energie in een team. Dit kan door het doorbreken van allerlei automatismen. Het altijd maar op dezelfde manier met elkaar overleggen, vergaderen etc. is fnuikend voor teamleren en het leveren van teamprestaties. Pas de 4 succesforen toe, leer gebruik maken van de hieronder beschreven methode!

 

 

In de huidige bedrijfscontext komen oplossingen steeds minder tot stand via de al eerder beschreven manieren van leren. (Chris Argyris). Er is vierde loop vereist; vierslag leren. Zie onderstaand.

 

 

 

Methode voor succesvolle resultaten

Een werk-, en leermethode die aan bovenstaande eisen voldoet zal overweg moeten kunnen met alle bovengenoemde factoren en relaties.

 

TGI staat voor Thema gecentreerde interactie. (TGI) Vanuit het TGI-model  (Ruth Cohn) gezien bestaat iedere sociale situatie uit vier factoren: Ik, Wij, Het en Globe. Door wisselende aandacht voor deze vier factoren wordt er gelijk gewicht gegeven aan:

-      het realiseren van de taak (Het);

-      het samenwerkingsproces van de groep (Wij);

-      de werksfeer, de motivatie en de ontwikkeling van iedere medewerker (Ik);

 

-      de context van het team (Globe).

De hindernisbaan en TGI

Om u dit model uit te leggen kunt u denken aan een stormbaan. Het zo snel als mogelijk, ondanks allerlei hindernissen, de “stormbaan” doorlopen (Thema). Dit is de ‘afstand’ tussen Ik en Het (Doel): Een individuele prestatie. Als een peloton met zware munitiekisten zo snel mogelijk een “stormbaan” moet afleggen betreft dit een gezamenlijke prestatie. Deze prestatie komt voort uit (creatieve) samenwerking (Ik-Wij) én een teamprestatie (Wij-Het).  Zowel de individuele’- als de gezamenlijke prestatie worden binnen bepaalde omstandigheden (context) uitgevoerd.

In het TGI-model worden alle factoren die een rol spelen tijdens het afleggen van de hindernisbaan, de dagelijkse hectiek, geordend. Zodat u goed kunt afwegen welk aspect het eerste aandacht vraagt. Dit kan helpen om overzicht te houden en vanuit interne rust zorgvuldig waar te nemen en effectief te handelen in een bepaalde situatie.

Het TGI-model kan overweg met de dynamiek in allerlei relaties. Dit maakt het combineren mogelijk van vier basiscomponenten waarmee individuen, teams en bedrijven hun prestatiegrens verleggen. Deze basiscomponenten zijn;

Doelgerichtheid (Ik-Wij…Het)

Uitdaging

Feedback            (Het….Ik-Wij)

Herhaling

 

Oefenen is op een leerdoel gericht. Het is een (gezamenlijke) uitdaging om een duidelijk leerdoel te realiseren. Dit om specifieke onderdelen van het functioneren te verbeteren. Het uitproberen (experimenteren) met dat wat steeds net iets boven of naast het huidige vaardigheidsniveau ligt. (Doelgerichtheid en Uitdaging). Deze zone wordt ook wel de ‘naaste zone van ontwikkeling’ genoemd.

Doelbewust werken geeft direct feedback op het functioneren. Reflectie tijdens de uitvoering van werkzaamheden creëert feedback. ( Zie; leren presteren en oplossingen creëren). Uitgangspunt is hier het bewust werken in het hier en nu. Teams en medewerkers die op deze doelbewuste manier werken creëren de gelegenheid om de nieuwe taak te herhalen totdat de fouten in het functioneren zijn gecorrigeerd. (Feedback en Herhaling)

Voor de leidinggevende biedt dit model houvast om:

-      overzicht te houden in de dagelijkse hectiek;

-      van een hindernisbaan een leertraject te maken

-      zichzelf en anderen te coachen in het ontwikkelen van het waarnemings- en inschattingsvermogen;

-      een cultuur te creëren waarin iedereen medeverantwoordelijkheid neemt voor de effectiviteit van het team en de verdere ontwikkeling.

-      Een team en een bedrijf te creëren waarin voortdurend prestatiegrenzen worden verlegd

-      Innovaties te leren creëren

 

Ineke van de Braak: “Ruth Cohn had eigenlijk een voorkeur voor een driedimensionale weergave van het TGI-model: een bol die staat voor de werkelijkheid om ons heen. Tot op heden is hier nog geen goede grafische vorm voor gevonden, omdat ook de driehoek tweedimensionaal is”.  Dit is opgelost. (Zie onderstaand).

 

Het TGI-model van Ruth Cohn kent vier potentiële, ontwikkelingsniveaus;

1)      Het aanspreken op (Ik-)zelfsturing

2)      Het kunnen balanceren op ‘alle vlakken’ (Zie de 3 stappen)

3)      Dit op verschillende niveaus (individueel, team en bedrijf)

4)      Dit in relatie tot relevante contexten en verbindende thema’s

 

 

Deze 4 ontwikkelingsniveaus én het vierslag leren kunnen alleen benut worden als er aan het model van Ruth Cohn een dimensie; ‘Zingeving’ wordt toegevoegd. Eenvoudig gezegd het ‘waarom’; dat wat aan het bestaan van betrokkene(n) betekenis, inhoud en richting geeft. Omdat ik geloof dat alleen Christus (God) mijn bestaan zinvol maakt staat “Hij” boven deze verticale zingevende dimensie. 

 

Organisatiecoaching en ‘dunamis’; bezieling

De verticale dimensie van zingeving waar “Hij” boven alles staat geeft het christelijk perspectief weer. Zingeving is Hem kennen en weten dat “Hij” boven alles staat én met ons is! Gods-dienst is uzelf kunnen inzetten voor waar u vanuit uw hart en uw diepste overtuiging voor kiest, waar u helemaal achter staat. Dát maakt dat u uw dagelijks handelen als zinvol en waardevol ervaart.

Daadwerkelijk bezieling vraagt ook om een manier waardoor dit mogelijk wordt. De drie stappen van een doorbraak moeten aangevuld worden met een ‘verticale dimensie’ wil ze werkelijk krachtig (Dunamis) zijn. 

Adam Kahane (Power and Love 2010) heeft een methode ontwikkeld waarmee in allerlei lastige kwesties doorbraken worden gecreëerd. (Zie; Leiden van mensen en organisaties). Macht ziet Kahane als een kracht en drijfveer om een doel te bereiken, om de taak af te maken, om te groeien. Liefde is de drijfveer naar eenheid. Dus liefde creëert de verbinding. Juist door de combinatie van kracht met liefde wordt zichtbaar dat een doorbraak tot stand komen vanuit het besef dat mensen per definitie onderling afhankelijk zijn. Aan deze methode voeg ik de rechtvaardigheid (Paul Tillich & Maarten Luther King) toe, (zie blog) het is ‘de spil’ waar macht en liefde om draait. Het geeft de richting omhoog én de vooruitgaande beweging aan.

 

De drie stappen van een doorbraak krijgen extra inhoud en verticale dimensie door het volgende:

De eerste stap; gewaarwording van onze eigen tweezijdige macht en liefde. Leren leven met de werkelijkheid, om ons heen en in onszelf, van de creatieve spanning die dat dilemma oplevert.

 

Het evenwicht zoeken

De tweede stap; ons evenwicht vinden door onze zwakkere drijfveer op te bouwen en te benutten. Welke drijfveer heeft uw voorkeur?  Een voorkeur van de ene drijfveer boven de andere brengt ons uit evenwicht en verhinderd vooruitgang.

Bijvoorbeeld aan de ene kant schiet u in de verdediging en trekt u zich terug als u in conflict bent met iemand. U voelt zich bedreigd en u wil niet gekwetst worden. Uw vermogen om het conflict op te lossen neemt verder af, uw gevoel van de ruimte om te manoeuvreren krimpt en u komt vast te zitten: Dat is macht die vereniging met liefde verzwakt. Aan de andere kant durft u zich misschien niet te bewegen uit angst dat u iemand anders of anderen zal kwetsen en de eenheid (harmonie) zal verstoren: Dat is liefde die vereniging met macht verzwakt.U raakt uit evenwicht en toch wil u vooruit. U hebt goede intenties, het goede met de ander voor (rechtvaardigheid).

 

In evenwicht blijven

Als we uit evenwicht zijn, struikelen we. Maar we vallen in ieder geval niet: we gaan vooruit. Om vooruit te blijven gaan moeten we bewuster moeten worden van en meer moeten openstaan voor feedback over hoe we onze macht en onze liefde uitoefenen en met welke resultaten. Soepel bewegen; oefenen.

 

Vooruit stappen

Onze derde stap is het oefenen om tussen macht en liefde heen en weer te bewegen. Soepel bewegen betekent dat u niet vast zit. Onze weg naar voren is niet zonder, maar door onze angsten heen. Naar voren stappen betekent de moed opvatten om door onze angst heen te gaan. Mijn eigen ervaring is dat als ik de moed verzamel om iets te ondernemen waar ik als een berg tegen opzie: een moeilijk gesprek voeren, het resultaat vaak beter is dan ik me kon voorstellen. Niemand van ons doorstaat zonder kleerscheuren de problemen van het leven, maar dat betekent niet dat we angstig ons eigen ik moeten ontzien of verbergen. Naar voren stappen betekent leiding nemen.

 

Dynamisch balanceren

Werksituaties zijn voortdurend uit balans. Steeds zal er een andere factor uit het TGI-model op de voorgrond staan. Het ene moment werkt men hard door aan een taak (Het; doel/taak/missie/meetlat) die voor een bepaald tijdstip klaar moet zijn, het andere moment wordt er aandacht besteed aan een conflict tussen twee medewerkers (Ik-Wij; relatie, samenwerking). Het gaat er om dat we er ons van bewust zijn welke factor aandacht krijgt en dat we deze aandacht ook weer op tijd verleggen, dat we dynamisch balanceren. Het is vooral een kwestie van timing en oog voor datgene wat voorrang vraagt. Waar stroomt de energie en waar is energieverlies?

 

Leren leiden; met succes innovaties creëren

Leiderschapskwaliteiten ontwikkelen betekent ook intuïtief op het juiste moment aandacht geven aan een van de relaties en factoren, zodat de energie blijft stromen en al de verschillende aspecten van het werkproces tot hun recht komen. Het is een groeiproces waaraan iedere medewerker op zijn manier kan deelnemen en waarin de energie kan gaan naar zowel de individuele taak, de opdracht van het team, als de missie; ’het waarom’ van het bedrijf.

 

Programma is voertuig dat het realiseren van een inspirerende missie en visie (Het ) mogelijk maakt

Het inspireren tot een gemeenschappelijke missie en visie en dit vertalen naar een heldere strategie en duidelijke uitdagende doelen is een zeer belangrijke functie van leiderschap.  De kern van een goede missie is dat deze het doel van het bedrijf of het team beschrijft vanuit het perspectief van de maatschappelijk meerwaarde van dit doel. Een missie geeft antwoord op de vragen: Wat hebben wij onze klanten, onze doelgroep te bieden? Wat is ons hogere doel? Waarom doen we wat we doen?

Een krachtig beeld van wat de teamleden gezamenlijk willen bereiken (meetlat) en een concrete strategie om dit te realiseren zullen het zelfsturend vermogen aanspreken van zowel de individuele teamleden als het team als geheel. De beste teams investeren dan ook voortdurend in de vier beschreven succesfactoren. Dit brengt het team op een hoger niveau.

Het formuleren van een gemeenschappelijke missie en visie (Zie;  programma) en dit vertalen naar een heldere strategie en en duidelijke uitdagende doelen bevordert het eigen leiderschap van medewerkers, omdat ze worden uitgenodigd:

-      contact te maken met hun eigen waarden en diepste drijfveren

-      contact te maken met de buitenwereld: Welke ontwikkelingen nemen we waar? Waar is behoefte aan?;

-      zichzelf te zien als deel van een geheel en betekenisvol te zijn in de maatschappelijke werkelijkheid;

-      expliciet te maken wat de kerntaak van hun team is. Deze kan verder richting geven aan de dagelijkse processen.

 

Vanuit deze visie worden concrete doelen geformuleerd die op kort en middellange termijn realiseerbaar zijn, zodat medewerkers stap voor stap kunnen toewerken naar het waarmaken van de visie. Hierin spelen vragen een rol als: Wat gaan we de komende tijd realiseren? Welke projecten pakken we op? Waar willen we aandacht aan

besteden?

 

Vervolgens wordt de strategie bepaald op alle gebieden die dit proces ondersteunen. Men maakt concrete plannen op gebieden als product-ontwikkeling, financieel beleid, marketing, personeel en informatiestromen.

 

Met een duidelijke strategie en concrete doelen wordt het eigen leiderschap van de medewerkers gestimuleerd door de uitnodiging:

 

—                 zelf concrete mogelijkheden te onderzoeken om dat wat ze willen ook werkelijk te bereiken;

—                 stap voor stap in de richting van het gewenste doel te bewegen;

—                 ieder een concrete deelverantwoordelijkheid te nemen in het realiseren van het gezamenlijke doel 

 

De geformuleerde missie en visie zijn geen producten van de ondernemer zelf en is het niet alleen de verantwoordelijkheid van de ondernemer om strategieën te ontwikkelen en deze te vertalen naar concrete doelen. Het is juist de kunst de medewerkers de ruimte te geven én te inspireren hier zelf mee aan de slag te gaan. Hoe meer de medewerkers hierin leiderschap oppakken en actief meedoen in dit proces, hoe beter. Collectief draagvlak is ook hier een belangrijke succesfactor. 

 

Actieve deelname aan het proces

Door actief deel te nemen aan werk,- en leerprocessen proces kunt u als leidinggevende ook ervaren en waarnemen hoe het met iedereen gaat, wat mensen bezighoudt, wat hun behoefte is, wat hun aandeel is in het functioneren van het team. U krijgt zicht op het individueel functioneren van mensen, op hun unieke mogelijkheden en bijdragen aan het team

 

De ander waarnemen als uniek individu. Als leidinggevende is het van belang open te kunnen staan voor ieder ander in het samenwerkingsproces. Dit betekent bijvoorbeeld dat je om te beginnen ook tijd en aandacht moet nemen om de ander goed waar te nemen en te begrijpen. Op een effectieve manier vorm geven aan dit samenwerkingsproces gaat niet vanzelf. Om tot een constructieve samenwerking te komen is er een cultuur nodig waar iedereen tot zijn recht kan komen. Een cultuur waarin men elkaar serieus neemt, aanspreekt op kwaliteiten en stimuleert om zich verder te ontwikkelen. Een cultuur waarin medewerkers openstaan voor elkaars perspectief. In zo’n cultuur kan een team profiteren van de rijkdom van samenwerking en ontstaat synergie; een geheel dat meer is dan de som der delen.

Het gaat haar om het van waarde achten van én uzelf én de ander. Deze axioma’s worden als volgt geformuleerd:

De mens is een geschapen eenheid. De Bijbel appelleert steeds aan de totale mens, die naar Gods beeld is gemaakt. Het leven van de mens is ‘ja of nee- antwoorden’ op Gods liefdegebod. Een horen van Zijn stille Stem, Zijn telkens vragen, roepen en vermanen om zich in dienst van God stellen met lichaam en ziel, met hart en verstand en met al zijn krachten. Wanneer de Schrift over het hart van de mens spreekt, spreekt zij de mens aan in zijn geconcentreerde eenheid.

Wat leeft en groeit is door God gemaakt. Dit vereist waardering en respect voor alle leven.  Dit vereist waardegeladen beslissingen voor de ontwikkeling en groei van mensen en bedrijven. Het humane is waardevol; het inhumane is waardebedreigend. Ieder mens beschikt over eigen innerlijke vrije ruimte binnen grenzen: innerlijke grenzen of grenzen in de buitenwereld. Deze grenzen kunnen van binnenuit maar bovenal van bovenaf, door Gods genade, verruimd worden. Deze hier op aarde ‘begrensde verruiming’ is alleen mogelijk vanuit het christelijke perspectief.

Wanneer we de betekenis van deze uitgangspunten toepassen op samenwerkingsprocessen in teams en organisaties, bieden zij houvast om een cultuur te creëren waarin ieder tot zijn recht en unieke waarde kan komen. Concreet onderscheid ik hier op basis van deze uitgangspunten vijf kwaliteiten van een goede samenwerkingscultuur: 

  •  collegiale verbondenheid én ruimte voor uniciteit;
  •  ruimte voor diversiteit;
  •  gelijkwaardige samenwerkingsrelaties en communicatie;
  •  ontwikkelings,- en prestatiegericht samenwerken door ontsluiting van talent;
  •  ruimte voor alle menselijke bronnen.

 

Een samenwerkingscultuur met dergelijke kwaliteiten zal het eigen leiderschap en de medeverantwoordelijkheid van medewerkers stimuleren en het mogelijk maken om constructief en creatief samen te werken.

Ruimte voor ieders perspectief biedt ruimte voor diversiteit, waardigheid in de communicatie en creatieve samenwerking.

 

Ruimte voor diversiteit

De teameffectiviteit neemt toe wanneer er in het team ruimte diversiteit: alle mogelijke grote en kleine verschillen tussen mens in de dagelijkse samenwerking een rol spelen. Het gaat dus niet over etnische of sekseverschillen, hoewel dit natuurlijk verschilt die onmiskenbaar een rol van betekenis kunnen spelen in allerlei interacties. Het gaat hier om het besef dat wij als individu al uniek zijn en per definitie verschillen van elkaar.

Enkele teamkwaliteiten spelen een cruciale rol in de vraag of de diversiteit een positief effect zal hebben op de samenwerking:

·       acceptatie van ieders eigenheid en erkenning van ieders unieke inbreng;

·       een open en gelijkwaardige communicatie en interactie;

·       een waardegedreven organisatie waarin verschillen expliciet wordt gemaakt en benut.

 

De combinatie van deze drie kwaliteiten maakt het mogelijk dat ieder individueel teamlid steeds meer identiteit krijgt en zijn waarde weet in te zetten voor uw bedrijf. Daarnaast betekent dit ook dat de medewerkers op een eerlijke en directe manier met elkaar in gesprek zullen gaan en er levendige leerprocessen ontstaan. Ook het team als geheel krijgt een steeds duidelijker profiel en zal zijn kwaliteiten steeds beter weten te benutten. Openstaan voor het perspectief van de ander betekent dat je echt je aandacht kunt verleggen van jezelf naar de ander. Hiervoor is het noodzakelijk ook ‘je denken’ los te kunnen laten, je eigen gedachten en argumenten te kunnen stoppen om echt open te staan voor het perspectief van de ander. Vaak wordt een open dialoog belemmerd doordat we niet echt luisteren naar de ander, maar tijdens het luisteren al bezig zijn met het formuleren van tegenargumenten. De boodschap van de ander kan daardoor niet of maar beperkt doordringen. Gevolg kan zijn dat de ander zich niet gehoord voelt en daardoor ook niet naar ons perspectief kan luisteren. Creatieve samenwerking kan ontstaan door juist aan beide perspectieven aandacht te geven.

Het uitgangspunt ‘waardering en respect voor al wat leeft en groeit’ nodigt ons uit om op respectvolle, christelijke wijze om te gaan met elkaar en met de wereld waar we deel van uitmaken. Dit gaat zowel om het vorm geven aan christelijke dus ook humane waarden in dagelijkse interacties als om het zorg dragen voor het ecologisch evenwicht (rentmeesterschap) van de aarde.

In dit uitgangspunt vinden we de spanning tussen het streven naar een christelijk ideaal en de realiteit erkennen van het menselijk zijn zoals het is Respect hebben voor het leven zoals het is, betekent namelijk ook erkennen dat ieder van ons in zijn diepste zijn te maken heeft met verlangens, behoeften, driften, angsten en overlevingsstrategieën. Ons hiervan bewust zijn betekent dat we niet zo snel zullen oordelen en veroordelen. Het geeft ons de mogelijkheid om onze minder fraaie kanten én die van anderen waar te nemen en te accepteren. Het gaat enerzijds om het volledig accepteren van ieders ‘zijn’, in een bepaalde fase van de persoonlijke ontwikkeling.

Het uitgangspunt ‘ieder mens beschikt over eigen innerlijke vrije ruimte, binnen grenzen, die verruimd kunnen worden’ stimuleert een lerend klimaat. Elk mens met zijn of haar bekwaamheden en geschonken gaven is uitgenodigd om zich te ontwikkelen en mag geloven dat hij/zij het verschil kan maken. Ieder mens is geroepen om de verantwoordelijkheid op zich te nemen om zijn/haar idealen te verwezenlijken. Wij zijn allemaal deel van een geheel (een team, een organisatie, een netwerk enzovoort). Door zelf te veranderen, iets in beweging te zetten, zal het geheel veranderen. Ieder teamlid heeft de mogelijkheden om het geheel te veranderen en gewenste ontwikkelingen te bevorderen. Hiervoor is het nodig dat wij leren om én de grenzen én de mogelijkheden die we hebben, waar te nemen. De mogelijkheden benutten die wij hebben om onze eigen innerlijke vrije ruimte te verruimen, is een persoonlijke (geloofs)opdracht voor ieder van ons en het vraagt om moed ons eigen leiderschap hierin te ontwikkelen.

 

Werken met Thema’s

In een bespreking in een groep is er altijd, veelal onbewust, een thema dat de centrale, meestal verbaal geformuleerde, focus van aandacht vormt. Wanneer een thema expliciet wordt geformuleerd is het structurerend en richtinggevend in een team.

 

Een voorbeeld

Gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de effectiviteit van het team is alleen mogelijk wanneer een proces van collectief leren op gang komt. Wanneer de teamleden met elkaar verantwoordelijkheid nemen om het functioneren van het team, en alle factoren die hierin een rol spelen, op een hoger niveau te brengen.

Door het werken met thema’s heeft u als leidinggevende een concreet instrument om uw leiderschap vorm en inhoud te geven en tegelijkertijd het eigen leiderschap van iedere medewerker te bevorderen. Hiermee neemt u als leidinggevende de verantwoordelijkheid voor de effectiviteit van het team door er zorg voor te dragen dat er steeds een expliciet thema wordt geformuleerd als focus van de interactie. Hiermee neemt u ook de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelingsproces van het team: wat vraagt aandacht om een volgende stap in onze ontwikkeling te zetten?

 

Het thema richt de aandacht op zichzelf als een bal die in het midden wordt geworpen en waar de groep mee aan de gang gaat. Daardoor geeft het richting en tegelijkertijd ruimte aan de deelnemers om op geheel eigen wijze te participeren. Dit in tegenstelling tot besprekingen die niet gefocust zijn en alle kanten op gaan (niet-gecentreerde interactie) of besprekingen die sterk door de leider worden gestuurd (leidergecentreerde interactie). Dergelijke bespreking verslinden de energie van alle deelnemers of iedereen haakt af (‘is uitgelogd’).

Door iedereen expliciet uit te nodigen zich te verhouden tot dit thema en zich hierover te uiten komt meer wezenlijke informatie op tafel. Dit verhoogt de kwaliteit van de bespreking.

Iedereen expliciet uitnodigen een bijdrage te leveren en vervolgens ieders unieke bijdrage serieus nemen, bevorderen gelijkwaardige samenwerkingsrelaties en stimuleren teamleden om actief te participeren.

Het thema verbindt de deelnemers, maar plaatst ook ruimte tussen hen. Een thema creëert ruimte in de interactie tussen mensen waardoor men samen kan kijken naar dingen, als naar een schilderij. Dan kan verder verkent worden hoe ieder verschillend kijkt, denkt, voelt, conclusies trekt bij dit ene zelfde schilderij.

Het werken met TGI+ biedt ons de mogelijkheid om een focus te vinden in die complexe werkelijkheid door datgene serieus te nemen wat er op dit moment werkelijk toe doet.

 

Werken met polariteiten en paradoxen

Het TGIᶧ -model is een opspanning van polariteiten. Deze opspanning genereert, mits goed gebruikt, een creatieve spanning. Inzicht in dit model, en het gebruik er van, geeft de mogelijkheid om allerlei polariteiten op te spannen. Tijdens het creëren van ideeën, en het succesvol doorlopen van innovatietrajecten, gaat het om het kunnen overbruggen van schijnbare tegenstellingen (paradoxen). Het TGIᶧ -model is een manier om dit zichtbaar te maken, evenwicht te creëren én om richting te bepalen. En dit model kan ook gebruikt worden om de 'menselijke maat', van elke willekeurige organisatie, in kaart te brengen. Waarbij de grootte van deze 'menselijke maat' uitermate bepalend is voor het innovatieve vermogen van elke organisatie.