Organisatiecoaching: Mijn verhaal

Mijn verhaal; organisatiecoaching

 

Begin 1992 werkte ik op de lijnbaan bij Tempo-Team als intercedent techniek. Een paar weken later zou ik starten in mijn eerste functie als personeelsfunctionaris op een scheepswerf. Het was vrijdag en in mijn middagpauze ging ik naar boekhandel ‘Donner’. Rondstruinen en snuffelen in duizenden boeken. Bij de ingang, stonden in metershoge stapels, de nieuwe boeken. Op de voorkaft van een boek stond; “Vergeet die versleten ideeën over leiderschap. De meest succesvolle onderneming zal een ‘lerende organisatie’ zijn”. Ik heb het boek gekocht en in een ruk uitgelezen. (Peter Senge; de vijfde discipline 1992). Dit boek is voor mij een leerboek geworden met vijf leerdisciplines : Systeemdenken; Persoonlijk meesterschap (leiderschap); Mentale modellen; Een gemeenschappelijk visie opbouwen en Teamleren.

Deze leerdisciplines vormde voor mij ‘een bril’ waardoor ik beter zicht kreeg op de problemen waar bedrijven en medewerkers al jarenlang onder kunnen lijden. En ik besloot dat mijn werk zou bestaan uit het oplossen van deze pijnlijke problemen. Drie jaar later deed zich de gelegenheid voor om een opleiding tot “Master Learning and Development” te volgen. Dit was destijds de enige twee-jarige Master-opleiding tot organisatiecoach waarin het concept van de ‘lerende organisatie’ centraal stond. 

In 2007 werkte ik bij SmurfitKappa (SK) een grote productie-onderneming, met een 15-tal MKB- bedrijven in Nederland en België (BNLX). Zij maken papier en van papier worden kartonnen producten gemaakt. Transportdozen in alle soorten en maten. Ruim twee jaar daarvoor waren de Nederlands onderneming Kappa en de Ierse onderneming Smurfit samen gegaan. Een zeer ingrijpende fusie. De omvang van Smurfit verdubbelde bijna. Ik starte op de HR afdeling van het voormalig Hoofdkantoor van Kappa. In opdracht van de HR-directeur moest ik een nieuw HR-team opbouwen en het Sociaal plan uitvoeren. Nadat ‘het stof’ van de fusie was neergedwarreld wilde de algemeen directeur (CEO) de onderneming ‘opschakelen’. Er moest weer aandacht komen voor het ontwikkelen van de onderneming. Halverwege 2008 vroeg de HR-directeur tijdens een HR-bijeenkomst; “Wie wil er meehelpen aan het opzetten van een opleidingsprogramma voor ‘Talent’? Een drietal HR-collega’s staken hun vinger op. Ik ook. Al snel bleek dat de andere collega’s geen tijd konden vrijmaken voor dit project. Een half jaar later zat ik tegenover de CEO voor een handtekening om het programma te kunnen uitvoeren. Hij gaf aan dat er geen budget beschikbaar was en dat de fabrieksdirecteuren ‘geen trek’ hadden in het ‘afstaan’ van hun beste mensen. Ik koppelde dit terug naar mijn leidinggevende (HR-directeur) en hij gaf aan dat het hier ‘altijd op vast liep’. Volgens hem zou het niet lukken om de fabrieksdirecteuren ‘mee te krijgen’. Ik stelde voor om met de fabrieksdirecteuren in gesprek te gaan. Na een rondje langs de bedrijven/directeuren bleek dat er nogal wat ouder ‘Talent’ op de ‘laatste sport van de loopbaanladder’ stondt. En dat jonger ‘Talent’ meerdere ‘loopbaanladders’ met elkaar wilde vergelijken. Tijdens een bijeenkomst met de fabrieksdirecteuren is het loopbaanbeleid besproken. Allen onderkenden het risico van het gebrek aan doorstroming op fabrieksniveau. Terwijl er wel mogelijkheden waren om (zijwaarts) naar andere fabrieken of naar een buitenlandse SK locatie (opwaarts) door te stromen. De CEO en ik hebben, voorafgaand aan deze vergadering, een spelregel bedacht. Alle deelnemers komen in een ‘Talentpool’.  Wie een ‘Talent’ aanmeldt mag gebruik maken van deze ‘talentenpool’ en heeft de garantie dat hij, mocht zijn ‘Talent’ naar een andere SK-locatie gaan, een gelijkwaardige vervanger terugkrijgt. Door deze ‘spelregel’ kantelde de situatie. De fabrieksdirecteuren melde binnen enkele weken hun ‘Talent’ aan en betaalden voor de kosten. We starten met twee groepen van 12 deelnemers. Een groep jonger en een groep ouder talent. Na  twee jaar was er een gezamenlijk programma. Voor alle leeftijden bleken de leerdoelen hetzelfde te zijn. Binnen drie jaar had ¾ van de talentpool een andere baan binnen SK en bijna geen extern verloop. De fabrieksdirecteuren waren ‘positief gestemd’.  We hebben een ‘begeleidingscommissie en een selectiecommissie’ opgetuigd. Enkele enthousiaste fabrieksdirecteuren, HR collega’s en de HR-directeur namen hieraan deel. De CEO was de voorzitter.

Elk opleidingsprogramma (Talentdevelopmentprogramma) duurde twee jaar. Het eerste jaar werden de deelnemers via een groot landelijk trainingsbureau gecoacht. De kosten daarvan incl. reis,- verblijf maakten ¼ uit van de totale kosten. De directeuren en MT-leden van de fabrieken heb ik toen benaderd of zij belangstelling hadden voor het volgen van een interne (gecertificeerde) opleiding tot coach. Elke gecertificeerde coach, kon mits hij/zij dit wilde, deelnemen aan de coachpool. Een coach werd gekoppeld aan een deelnemer in het opleidingsprogramma of talentpool. De belangstelling en het enthousiasme om hieraan deel te nemen was hartverwarmend! Op een enkeling na hebben alle directeuren en MT-leden van de fabrieken hieraan deelgenomen. Ruim 70 collega’s op MT-niveau waren coach!

 

Intussen had de CEO een bedrijfsstrategie ontwikkeld met een tiental ‘speerpunten’. Zoals;

·      Er moest ondernemings-breed meer aan product-innovatie worden gedaan.

·      De betrokkenheid verhogen. Dit mbt het bedrijf en de strategie (HR)

·      Sterkere relaties met de klanten; werken aan langdurige wederzijdse ‘profijtelijke’ relaties met klanten.

 

Een bedrijfsstrategie met een aantal prima aanknopingspunten voor een verdere ontwikkeling van de organisatie. De bovenstaande speerpunten konden alleen maar gerealiseerd worden als:

-sociale innovatie, ondernemingsbreed, vooraf ging aan product-innovatie

-Er een vernieuwing van communicatie,- en gedragspatronen tot stand kwam

-Er een verschuiving plaatsvond in (persoonlijk) leiderschap van Ik-naar-Wij.

 Een nieuw mentaal model; van individuele prestaties naar een team-prestaties op basis van sterke relaties.

 

Ik noem een aantal hierop gerichte opleidings,- en ontwikkelingsactiviteiten tussen 2009 en 2013:

 

-        Een interne coachingspool om de deelnemers in de opleidingsprogamma’s te coachen.

-        Deze interne coaches waren HR-collega’s, MT-leden en fabrieksdirecteuren.

-        Het, groeiende, aantal deelnemers (talent,- en coachingspool) kwamen zeer enthousiast bij elkaar en vormde, spontaan, een netwerk.

-        Presentatie (1e jaar van programma) van concept-Innovatie aan netwerk.

-        Eindpresentatie (2e jaar van programma) aan netwerk. Een Dragon den format (CEO+ jury) voor    

      sponsering van een Innovatie-project. Het ‘uitventen’ door de deelnemers van eigen unieke kwaliteiten.

-        Kleine teams experimenteerden met team-leren en het vernieuwen van producten en processen

-        Fabrieksdirecteuren en MT-leden namen deel aan Leiderschapsontwikkeling/Team-coaching.

-        De leiderschapsstijl ontwikkelde zich op tal van plaatsen van ‘Ik-naar-Wij’.

-        Teamcoaching in drie productie-locaties o.a. ter verlichting van de productie-leiding.

-        Een op innovatie-gericht kennisnetwerk (ondernemingsbreed) van talenten, MT-leden en innovatie-teams

-        Netwerkbijeenkomsten voor strategie-bespreking onder enthousiaste begeleiding van de CEO.

De CEO kreeg op deze manier terugkoppeling (feedback) op de bedrijfsstrategie en de impact er van.

-        Commercieel directeuren, die elkaar eerst als concurrenten zagen, besloten met elkaar samen te werken.    Er kon slagvaardiger gewerkt worden aan langdurige wederzijdse ‘profijtelijke’ relaties met de klanten.

-        Fabrieksdirecteuren en Directie-team SK BNLX volgden het voorbeeld van hun commercieel directeuren.

-        Fabrieksdirecteuren (3) werden elk jaar (per tourbeurt) ‘kartrekker’ sponsor van Innovatie-trajecten. De deelnemers kwamen uit de programma’s en ondersteuning werd gegeven vanuit het kennisnetwerk.

-        Een innovatiepijplijn, door ICT-structuur/systemen ondersteunt, met jaarlijks implementatie van innovatie-trajecten.

-        Ontwikkeling, behoud en doorstroming van talent.

-        Aantrekkelijkere werkgever.

-        Meervoudige opbrengst van de opleidingskosten.

 

 

Aanpak

Alle, ogenschijnlijk los van elkaar staande, activiteiten sluiten aan op de bedrijfsstrategie. Het waren stuk voor stuk interventies op organisatie-niveau. Door deze herkenbaarheid kon ik altijd samen met betrokkenen (HR collega’s, HR directeur, CEO, bedrijfsdirecteuren, externe opleidingsinstituten, trainers en coaches) naar nieuwe leeroplossingen zoeken die aansloten op de bestaande structuren van de organisatie. Dit leverde een duurzamer rendement op dan het invulling geven van de ‘formele’ rol van opleidingcoördinator. Het invoeren van een ‘stand-alone’ opleidingsprogamma zou hiervoor voldoende zijn geweest. Door deze manier van kijken en samenwerken, in allerlei projectgroepen, werd veel meer bereikt. Met elkaar (incl. de deelnemers in de programma’s, het netwerk etc.) vinden van hefbomen. Voor en met de organisatie creëren van mogelijkheden. Kansen omzetten in resultaat. Met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk rendement verkrijgen. Deze activiteiten waren praktisch van aard, maar hadden een transformatie in het leiderschap en het innovatievermogen van 15 MKB- bedrijven tot gevolg.

 

 

Organisatiecoaching in de praktijk

Uit bovenstaande activiteiten blijkt dat de speerpunten van de bedrijfstrategie ruimschoots aan bod kwamen. Het waren enorm leerzame jaren waarin ik de ruimte heb gekregen van zowel de CEO als de voorlaatste HR-directeur om mijn rol als ‘organisatiecoach’ invulling te geven. Waarbij de benamingen als lerende organisatie of organisatiecoach intern nooit gebruikt zijn. In een organisatie waar vanuit enthousiasme, leergierigheid en betrokkenheid het 1-1 en teamcoachen wordt opgepakt, waar het begrip  ‘coachee’ even moest landen gebruik je andere taal. Het was een geleidelijk ontwikkelingsproces; het verbinden van mensen, energie en kennis.

Terugkijkend zit daar een belangrijk leerpunt. Vanuit een rol als ‘externe’ organisatiecoach kan met name een gemeenschappelijke visie en een gezamenlijk mentaal model, van begin af aan, duidelijk worden ‘neergezet’.  

Tijdens het begeleiden van deze organisatieontwikkeling bleef ik door ‘de bril van Senge’ kijken. Deze benadering is mij ‘al gaande weg’ goed van pas gekomen. Waarbij het niet alleen gaat om kijken maar om de lol van het doen. Handelen met inzicht. En dat is wat ik u als ondernemer en leidinggevende graag gun; inzicht in het toepassen van deze vijf leerdisciplines. Dit helpt ook u in het oplossen van pijnlijke, energie vretende organisatie-problemen.

 

Een lerende organisatie werkt met elkaar aan het;

•            Verbeteren van capaciteiten (leren) om gezamenlijke doelen te bereiken

•            Stimuleren van nieuwe ideeën en collectieve ambities 

•            Kijken naar het totale plaatje én de te behalen doelen

 

Vijf leerdisciplines (Senge) vormen perspectieven van waaruit gekeken kan worden naar een organisatie. Dat kan een gehele onderneming zijn of een team. Een organisatiecoach leert anderen kijken naar een onderneming als geheel. Het gaat niet alleen om het kijken en het verkrijgen van inzicht, het verschil wordt gemaakt door het kunnen toepassen van dit inzicht.

 

Systeemdenken (Het cement van een lerende organisatie)

Systeemdenken stelt de medewerkers in staat de grote patronen achter gebeurtenissen duidelijker te zien en effectiever te kunnen veranderen. Daarmee is  het de hoeksteen van de lerende organisatie. Het vormt de verbinding tussen de disciplines. Het doel is om te leren hoe een organisatie gezond gemaakt en gehouden kan worden.

Een voorbeeld hiervan is het verschuiven van problemen. Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt: een medewerker ervaart een hoge werkdruk, met stress als gevolg. Hij vertoont bijvoorbeeld vluchtgedrag om de stress niet te voelen. Echter de werkdruk neemt nog meer toe. Gevolg daar weer van kan zijn dat de stress zal toenemen enzovoort. Als je niet kijkt naar achterliggende structuren loop je de kans alleen het probleem te verschuiven en dus niet echt op te lossen. Korte termijnoplossingen maken structurele problemen minder zichtbaar.

 

Persoonlijk meesterschap

Met de term persoonlijk meesterschap wordt bedoeld het persoonlijk groeien door leren: die resultaten bereiken die belangrijk voor uzelf zijn. Om als organisatie resultaten te kunnen bereiken is het van belang dat elke medewerker weet dat er naar hem geluisterd wordt en dat zijn eigen activiteiten invloed hebben op de doelen van de organisatie. Het tegenover elkaar plaatsen van het te bereiken doel en de actuele werkelijkheid brengt spanning voort. U kunt zich hierbij voorstellen dat het doel en de werkelijkheid door een elastiek verbonden zijn. Als dat elastiek uitgerekt wordt, komt het onder spanning te staan. Creatieve spanning; gezonde stress trekt de betrokkenen richting het doel. Destructieve spanning; ongezonde stress weerhoudt u en uw mensen van het bereiken van het doel.

 

Mentale modellen (kijk op de wereld)

Een mentaal model is onze kijk op de wereld. Het gaat hier over het bloot leggen van onze eigen denkbeelden en deze kritisch onderzoeken. Wat is onze gezamenlijke kijk op de wereld? Hoe denken  we over onszelf en anderen? Traditionele autoritaire organisaties zijn gebaseerd op; organiseren en beheersen. Lerende organisaties op visie, waarden en mentale modellen. Het doel van deze tweede discipline is om zicht te krijgen op deze denkbeelden over belangrijke kwesties, de mentale modellen, die in de organisatie heersen. Voor de uitvoering hiervan zal tijd voor reflectie georganiseerd moeten worden.

 

Gemeenschappelijke visie (gemeenschappelijk  gevoel  van bestemming)

Er is geen lerende organisatie zonder overeenstemming over het doel van de organisatie: de gemeenschappelijke visie. Een gemeenschappelijke visie is het antwoord op de vraag, ‘Welk toekomstbeeld willen wij creëren?’ Resultaat op de langere termijn vormt het doel. Een gemeenschappelijke visie is gebaseerd op de persoonlijke visies van allen: overal in de organisatie moeten mensen hun eigen visie kunnen terugvinden. Gevolg is de volledige inzet van alle betrokkenen want iedereen voelt zich verantwoordelijk voor verwerkelijking van de visie omdat ze een weerspiegeling is van hun eigen visie. Denken en doen gebeurt door dezelfde mensen. Dat is de reden dat het erbij betrekken van iedereen zo van belang is. De mensen die moeite hebben met de visie, bekijken de plannen kritisch en onderzoeken deze op eventuele zwakke plekken. Met diversiteit kun je een doortimmerd plan opbouwen (‘critical friends’).

 

Teamleren (samen leren denken: 1 + 1 = 3)

Teamleren is het proces waarbij een team een geheel wordt. Daarvoor maakt het team gebruik van de discipline van het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie en van persoonlijk meester-schap. Collectief denken is het presenteren van verschillende standpunten om samen tot nieuwe ideeën te komen. Met andere woorden, door elkaars ogen leren kijken (dialoog). Dit biedt mogelijk-heden om het gemeenschappelijke beeld van het systeem als geheel, de onderliggende structuren te kunnen zien. Goed samen kunnen werken vormt het doel van deze activiteit. Het teamleren ontwikkelt dus de vaardigheden van groepen mensen om groter te leren zien dan ze als individuen  zouden kunnen.

 

 

Wat kunt u met deze bril doen?

Een organisatieprobleem is een manier van kijken die door mensen is gecreëerd. Het is een ongewenst situatie door menselijk gedrag (handelen) veelal onbewust, ontstaan.  De leidende vraag is; wat doe ik, wat doen wij, wat, hoe en waarom houden onze problemen in stand?  Wil u in uw inzicht in uw organisatieproblemen? Ik kijk graag met u mee!