Organisatiecoaching: Leiden van mensen en organisaties

leiden

 

Leiden is mensen en organisaties op een goede manier over kloven en diepe dalen naar een veilige plek op een hoger gelegen niveau brengen.

 

Er zijn een aantal kernvragen die samenhangen met het leiden van mensen:

·       Komt hoe wij doelen definiëren, hoe wij structuur creëren, hoe wij mensen belonen en betalen, doelstellingen bepalen en vooruitgang meten voort uit onze overtuigingen?

·       En zo ja. Hoe helpen deze overtuigingen ons om veerkrachtiger te worden, innovatie te bevorderen en onze klanten beter te bedienen?

 

Leiden van organisaties en mensen kan op allerlei manieren

Het leiden van mensen en organisaties kan op verschillenden manieren. Twee manieren zet ik hier tegenover elkaar. Leiden vanuit controle én zekerheid en leiden vanuit gelijkwaardigheid én wederzijdse afhankelijkheid.

 

Leiden vanuit controle en zekerheid

Dit is leiden vanuit de overtuiging dat controle en zekerheid de beste garantie biedt om (financiële) bestaanszekerheid te verkrijgen. Een zogenaamde planning & control-benadering. Controle en zekerheid kunnen positief worden ingevuld als ‘zorgplicht’. Of negatief; dan is het dwang.

 

Binnen een bedrijf kan er teveel de nadruk op de positieve kant van ‘zorgplicht’  worden gelegd. Medewerkers gaan er dan vanuit dat leidinggevenden en een afdeling HR voor hun (financiële) zekerheid, vrijheid en gevoel van eigenwaarde zorgen. HR-systemen (o.a; functiewaardering en beloning) kunnen deze afhankelijkheid versterken. Dwang komt voort uit de overtuiging die leidinggevenden en medewerkers kunnen hebben dat hun positie, expertise en status automatisch recht geeft op gehoorzaamheid, loyaliteit en dankbaarheid. (Dominantie) Zelfs een milde vorm van dominant gedrag werkt niet.  We bewijzen anderen geen dienst door beslissingen voor hen te nemen. Ook niet als we gelijk hebben. Of oplossingen voor hen te bedenken. Zelfs als ze daarom vragen. Het is het in stand houden van een eenzijdige relatie waarin de leidinggevende of de expert (bijv. projectleider) zijn/haar oplossingen doorvoert. Als de oplossing van de leidinggevende of  projectleider niet werkt is dat zijn verantwoordelijkheid! Hij haalt zich allerlei ‘apen’ op de schouders; een (te) hoge verantwoordelijkheid. Zodat hij nog meer activiteiten gaat verrichten met nog minder resultaat….De collega’s, de (project)teamleden nemen geen eigenaarschap…. iedereen, maar vooral de leidinggevende of projectleider, gaat nog harder duwen/trekken… er is nog minder tijd en ruimte. 

Deze neergaande spiraal wordt gevoed door onuitgesproken emotionele behoeften. Deze worden in allerlei werksituaties opgeroepen, goedgekeurd en bekrachtigd. Dit vormt een energie verslindend mechanisme dat in stand wordt gehouden omdat emotionele behoeften, zelfs in functionerings,- en beoordelingsgesprekken, onbesproken blijven. En daar waar dit in het werkoverleg, team/project-vergaderingen; vanuit wanhoop, woede of frustratie wel wordt geprobeerd ontstaan conflicten.

In dergelijke omstandigheden kan het verlangen van medewerkers naar (financiële) zekerheid er zelfs toe leiden, dat zij hun eigen vrijheid en zelfstandigheid opgeven. Als (onbewuste) reactie hierop zal een bedrijf nog meer zekerheid en bescherming beloven. Hier zet een bedrijf haar geloofwaardigheid en betrouwbaarheid op het spel. Want het is de vraag of ze deze belofte waar kan maken. Enkele harde klappen van de concurrentie kan een bedrijf aan het wankelen brengen. Het is niet ongebruikelijk om juist op een dergelijk moment de gedane belofte te bekrachtigen met het ‘van boven af implementeren’ van bedrijfsstrategieën, cultuurveranderingstrajecten of werkmethoden waarmee de  betrokkenheid en het eigenaarschap van de medewerkers moet worden verhoogd.  Echter na niet al te lange tijd blijkt dat ‘het mechanisme’ floreert en de voortgang stagneert.

 

leiden vanuit gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid

Dit is leiden vanuit de overtuiging dat gelijkwaardigheid en wederzijdse afhankelijkheid de beste garantie biedt voor sterke relaties. Dit is de basis voor goede prestaties die leiden tot (financiële) bestaanszekerheid.  Echte verantwoordelijkheid en het leiden van mensen is zorgen voor gelijkwaardige relaties. Dit is het organiseren vanuit twee principes die elkaar aanvullen; regelen én laten ontstaan (controle én vertrouwen)

 

Leiden is dan aangeven welk resultaat er wordt verwacht en aan welke criteria dat voldoet. Het creëren van duidelijkheid. Als er een probleem en een doelstelling is geformuleerd waarin de medewerker zich herkent, en daarbij randvoorwaarden (criteria) zijn opgelegd waaraan de werknemer zich moet houden, zonder ook de oplossing op te leggen, dan kan de medewerker binnen deze speel,-werkruimte, vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, een oplossing uitwerken. De vindingrijkheid neemt toe. Een betrouwbaar leidinggevende durft vervolgens ook alle oplossingen te aanvaarden die aan zijn/haar criteria tegemoetkomen. Op deze manier kan de zelfsturing binnen de speel,- en werkruimte van elke medewerker en/of team toenemen. Probleem, doel en criteria zijn de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. De uitvoering; hoe het wordt gedaan is de verantwoor-delijkheid van de medewerker of het team. De leidinggevende creëert een gezonde speel,-werkruimte en stimuleert (coaching) het bedenken van oplossingen die aan de criteria voldoen. In deze aanpak ontstaat wederzijds vertrouwen en wordt een medewerker of team uitgedaagd om vindingrijker te worden. Oplossingen komen voort uit een organisch geheel wat energie en levendigheid creëert.

Teamcoaching houdt in dat emotionele behoeften, verwachtingen en (belemmerende) overtuigingen worden besproken. De teamleden voelen zich veilig en kunnen hun wanhoop, woede of frustratie uiten. Zij hebben een leidinggevende die conflictvaardig is.

Een volgende leerfase is het leiden van mensen op basis van wederzijdse afhankelijkheid. Dit is de fase waarin de gelijkwaardige relaties door een wederzijds groeiend vertrouwen sterke relaties zijn geworden. Er kan dan georganiseerd worden vanuit een hoger niveau op basis van twee principes die elkaar aanvullen; regelen én loslaten (controle, vertrouwen én zelfsturing). Het doel wordt bepaald door de leidinggevende, de medewerker of het team. Probleemoplossing en criteria zijn de verantwoordelijkheid van de medewerker en/of team. De medewerker/het team koppelen regelmatig de voortgang terug (feedback) aan de leidinggevende.

 

Leiden is luisteren en waarnemen

Goede luisteraars begrijpen mensen en situaties beter. Door u bewust te zijn van de kwaliteit van uw aandacht, intenties en waarnemingen in gesprekken en werksituaties, kunt u verbinding maken met uzelf, de ander(en) de situatie en de onderstroom in uw team. Dit zijn de onbesproken emoties, behoeftes, verlangens, beweegredenen én sluimerende creativiteit. (link blog akkerbouwer) Door zó te luisteren maakt u ruimte voor verandering en creativiteit. Dit betekent dat u 4-luisterniveau’s moet kunnen toepassen.

 

Niveau 1; Ik-gericht luisteren   (Ik-Het)

Intern luisteren is contact maken met uw eigen gevoelens, gedachten, lichaam en ambities.

Mocht het luisteren naar uzelf of de ander(en) te veel energie vragen bent u te veel met uzelf bezig en de werksituatie (prestatie) bezig. Wat niet past binnen uw eigen referentiekader wordt door u veroordeeld. 

 

Niveau 2; Ander-gericht luisteren   (Ik-Jij)

Op dit niveau bent u scherp gefocust op wat de ander zegt/doet. U gaat ‘op’ in wat de ander te vertellen heeft. U let op alle nuances en kleuringen in wat er gezegd wordt.  Aansluiten, begrijpen en accepteren vormen vaak de start van een verandering. Daarom is dit niveau van gericht luisteren van groot belang.

 

Niveau 3; Team-gericht luisteren    (Ik-Wij)

Dit niveau is vergelijkbaar met Ander-gericht luisteren. Op dit niveau bent u scherp gefocust op wat het team doet en zegt. Wat zij u en elkaar vertellen. Een groep die goed naar elkaar kan luisteren ontwikkeld zich, mits goed begeleid (coaching) naar een sterk team. Dit blijkt uit het op elkaar aansluiten, begrijpen en accepteren

 

Niveau 4: Contextgericht luisteren    (Ik-Wij-Het)

Bij deze vorm van luisteren gaat het om het zowel Wij-gericht luisteren als globaal luisteren. Met open vizier neemt u waar wat er bij het team en in de context speelt.

 

 

Leiden is het naar voren stappen

Adam Kahane heeft een methode ontwikkeld waarmee in allerlei lastige kwesties binnen organisaties, ook op landenniveau, vooruitgang is te boeken. (Power and Love 2010). Kahane is geïnspireerd door twee grote denkers en sprekers. Paul Tillich (Liefde, Macht en Recht 1956) had een grote invloed op Martin Luther King wat blijkt uit een dissertatie die King schreef over het denken van Paul Tillich (A Comparison of the Conceptions of God in the Thinking of Paul Tillich; 1955)

Kahane; “Effectieve verandering ontstaat alleen uit een verbinding- van ‘liefde’ met ‘macht’. Als we leiderschap willen tonen in de begeleiding van anderen op weg van vallen naar struikelen en lopen, moeten we wel zelf in staat zijn dat te doen. Als we leiderschap willen tonen moeten we bereid zijn onszelf te veranderen” Dat houdt in dat we in onze eigen handelingen het leerproces doorlopen van vallen naar struikelen en lopen.  Macht ziet Kahane als een kracht en drijfveer om een doel te bereiken, om de taak af te maken, om te groeien. Liefde is de drijfveer naar eenheid. Dus liefde creëert de verbinding. Juist door de combinatie van kracht met liefde wordt zichtbaar dat de veranderingen tot stand komen vanuit het besef dat mensen per definitie onderling afhankelijk zijn. Ik voeg hier de rechtvaardigheid (Paul Tillich & Maarten Luther King) aan toe, (link naar blog) het is de spil waar macht en liefde om draait. Het geeft de morele richting, de (motivatie) beweging vooruit aan. De methode bestaat uit de volgende drie stappen: (link naar drie stappen van een doorbraak)

 

De eerste stap: Onszelf in evenwicht brengen

Bewustwording van hoe wij omgaan met macht en liefde. Is dit eenzijdig of evenwichtig?

Het leren leven met de werkelijkheid, om ons heen en in onszelf. Het leren omgaan met de creatieve spanning die dat dilemma oplevert.

 

De tweede stap; ons evenwicht vinden door onze zwakkere drijfveer op te bouwen en te benutten. Welke drijfveer heeft uw voorkeur?  Een voorkeur van de ene drijfveer boven de andere brengt ons uit evenwicht en verhinderd vooruitgang.

Bijvoorbeeld aan de ene kant schiet u in de verdediging en trekt u zich terug als u in conflict bent met iemand. U voelt zich bedreigd en u wil niet gekwetst worden. Uw vermogen om het conflict op te lossen neemt verder af, uw gevoel van de ruimte om te manoeuvreren krimpt en u komt vast te zitten: Dat is macht die vereniging met liefde verzwakt. Aan de andere kant durft u zich misschien niet te bewegen uit angst dat u iemand anders of anderen zal kwetsen en de eenheid (harmonie) zal verstoren: Dat is liefde die vereniging met macht verzwakt.U raakt uit evenwicht en toch wil u vooruit. U hebt goede intenties, het goede met de ander voor (rechtvaardigheid).

Als we uit evenwicht zijn, struikelen we. Maar we vallen in ieder geval niet: we gaan vooruit. Om vooruit te blijven gaan moeten we bewuster moeten worden van en meer moeten openstaan voor feedback over hoe we onze macht en onze liefde uitoefenen en met welke resultaten. Soepel bewegen oefenen

 

De derde stap is oefenen om tussen macht en liefde heen en weer te bewegen. Soepel bewegen betekent dat u niet vast zit. Onze weg naar voren is niet zonder, maar door onze angsten heen. Naar voren stappen betekent de moed opvatten om door onze angst heen te gaan. Mijn eigen ervaring is dat als ik de moed verzamel om iets te ondernemen waar ik als een berg tegen opzie: een moeilijk gesprek voeren, het resultaat vaak beter is dan ik me kon voorstellen. Niemand van ons doorstaat zonder kleerscheuren de problemen van het leven, maar dat betekent niet dat we angstig ons eigen ik moeten ontzien of verbergen. Naar voren stappen betekent leiding nemen.

 

Leiden is het aanpakken van schadelijke patronen

Iemand die het leiden van mensen en bedrijven ter harte neemt kan het niet verdragen dat zij vast komen te zitten of telkens struikelen over hindernissen. Hij wil hen vaardiger maken om ‘ongelukken’ onderweg te voorkomen.

Dit begint met het beantwoorden van de volgende vragen:

§  Wie van ons bezit de vaardigheid en het inzicht om patronen inzichtelijk te maken?

§  Zitten wij vast in schadelijke patronen? Zo ja; hoe pakken we ze aan?

§  Zou het zo zijn dat er geen veilige weg bestaat en dat zekerheid voortkomt uit het feit dat wij op elkaar kunnen vertrouwen?

 

Leiden is werken vanuit inzichtelijke patronen

Anders dan materiële ontwerpen van bijvoorbeeld gebouwen en machines, is het ontwerpen (en realiseren) van organisaties iets immaterieels. Organiseren betekent immers een groep mensen mobiliseren om bepaalde prestaties te realiseren (prestatiepatronen) en creëren van een adequate taakverdeling en samenwerkingspatroon voor die groep. Iets korter gezegd; een organisatie zet energie om in prestaties. In elke organisatie vormen zich patronen waarop haar structuren van grote invloed zijn. Hieraan liggen fundamentele beginselen (principes) ten grondslag die de realiteit van elke organisatie bepalen.

 

Gods schepping (de werkelijkheid/realiteit) is een ordelijke samenvoeging van wetten en principes. Dit is kenbaar in allerlei relaties. De ordelijkheid hiervan wordt uitgedrukt in structuur; en is zichtbaar in allerlei (wonderschone) patronen.

Water dat stroomt, appels die vallen, een lichtstraal in een donkere ruimte, mensen die hun doelen bereiken; al deze activiteiten zijn gebaseerd op natuurwetten en principes. En volgens deze wetten kiest energie de weg van de minste weerstand. Iedereen kent dit principe, maar past het niet toe. Het is echter altijd in werking. Bij alles wat we doen, ongeacht het waar en wanneer, verloopt alles langs de weg van de minste weerstand. (R. Fritz  2001) Soms leidt deze weg tot moeilijkheden, soms tot overwinningen en succes. Onderweg komen we tot grote dingen, maar niet zonder hindernissen. We gaan met de weg mee en klauteren over allerlei obstakels. Gelukkig kunnen we door de dingen die misgaan, tot het besef komen dat onze activiteiten niet tot het beoogde doel leiden. De in onze hersenen en door gewoonten ingesleten weg van de minste weerstand brengt ons niet waar we willen zijn.

Deze gedachte is op het eerste gezicht niet zo positief. Maar de mens kan, in tegenstelling tot de natuur, een alternatieve weg van de minste weerstand creëren. Een mens kan leren. Onze hersenen kunnen nieuwe patronen aanleren. Deze aangepaste weg leidt naar nieuwe mogelijkheden.

 

Organisatiekunde is de weg van de minste weerstand creëren.

Daarbij is het belangrijk om onderstaande principes te hanteren.

Leiden is:

-      Het ontsluiten van de weg van de minste weerstand;

-      Het ontsluiten van energie via de weg van de minste weerstand;

-      De weg van de minste weerstand zien in de gegeven omstandigheden (context);

-      Er van uitgaan dat energie de weg van de minste weerstand kiest;

-      De onderliggende structuur inzichtelijk maken; deze bepaalt de weg van de minste weerstand;

-      De weg van de minste weerstand bepalen door nieuwe structuren te creëren;

-      Structuren creëren die (gezonde, uitdagende) structurele spanning genereren;

-      De weg van de minste weerstand begint vaak daar waar de meeste weerstand is;

-      De weg van de minste weerstand is een (verrassend) eenvoudige manier om vooruit te gaan.

 

 

Het leiden van mensen en organisaties kan op verschillenden manieren. Een goede manier (methode) houdt rekening met bovenstaande principes.

 

Leiden is met elkaar kloven kunnen overbruggen

Leiden is structuren doorgronden

Doorgronden is snel de kern van de zaak doorzien. Het zien wat de risico’s; de gevaren én de kansen zijn. Het doorzien wat de gedachte, het idee erachter is.

 

In de Hebreeuwse taal is elk Bijbelwoord een Creatie. Het is meer dan een ‘schitterend voorwerp’ (diamant) waar we om heen kunnen lopen. Elk Bijbelwoord is een kamer die uitnodigend voor ons openstaat. Een kamer met een vloer (grondbetekenis) en zijwanden (aspecten) en ribben (relaties). Het Hebreeuwse denken is opgebouwd uit meerdere dimensies.

Bijbels denken is een creatieve, veelzijdige en dynamische manier van denken

Deze denkbewegingen zijn:

-Elk Woord van God is Schepping; is Creatie. Er zit een idee (gedachte) van God achter;

-Elk woord heeft een grondbetekenis;

-Elk woord nodigt uit om ons denken te verschuiven (kijken vanuit een andere context);

-Elk woord nodigt uit om ons denken te verbreden (kijken naar andere aspecten en vanuit andere

 Invalshoeken;

-Elk woord nodigt uit om ons denken te verdiepen (kijken naar achterliggende oorzaken en patronen)

-Woorden staan in relatie tot elkaar (de samenhang ontdekken, de zin er van verstaan)

-Woorden nodigen ons uit om over ons denken na te denken (inkeren)

 

Organisaties kunnen nogal wanordelijk zijn en vol lopen met ogenschijnlijk onoplosbare problemen. Daarom is er bij ondernemers en leidinggevenden een groeiende belangstelling voor systeemtheorie en systeemdenken. Vanuit het systeemdenken is een taal ontwikkeld. Door woorden en tekeningen kan men betekenis geven aan (wanordelijke) situaties en daardoor complexe patronen in kaart brengen. Dit verschaft inzicht waardoor er oplossingen bedacht kunnen worden.

 

De realiteit van een organisatie is dat ze vol zit met spanningsvelden die opgebouwd zijn uit allerlei soorten (ogenschijnlijke) tegenstellingen. Zie de op deze webpagina’s uitgewerkte voorbeelden.

 

Leiden is levendigheid creëren

Op een integere manier mensen leiden betekent het eerbiedigen van de menselijke vrijheid. Afhankelijk van haar manier van organiseren geven of ontnemen organisaties vrijheid. Enerzijds veronderstelt vrijheid een bepaald innerlijk dat grensoverschrijdend (transcendent) werkt; een ik dat onafhankelijk de verschillende uiterlijke en innerlijke mogelijkheden overziet.

We ervaren vrijheid als een handelen in overeenstemming met ons innerlijk. We voelen ons vrij als we ons zelf herkennen in ons denken en doen. Beide polen zijn nodig voor vrijheid, wederzijdse (on)afhankelijkheid en innerlijke overeenstemming met wie we zijn; onze identiteit.

 

Een andere paradox die van toepassing is binnen bedrijven is de tegenstelling statisch-dynamisch. Een bedrijf is altijd in beweging, stilstand is achteruitgang. Hoe meer dynamiek, des te levendiger. Tegelijkertijd is leven ook statisch, een zijn dat in de dynamiek gelijk blijft. Voor een bedrijf is er ook de noodzaak tot continuïteit, standvastigheid en veerkracht; de weerbaarheid tegen verval en vergankelijkheid.

 

Polariteiten vormen spanningsvelden, ze omringen onoplosbaar lijkende problemen binnen organisaties. (Ivo Brughmans; Paradoxaal leidinggeven 2017) Veel problemen in organisaties zijn te herleiden naar het niet goed omgaan met de polariteiten macht – liefde.  Adam Kahane ontwikkelde een manier om hier wel goed mee om te knnen gaan. (Power and Love 2010).

Romano Guardini* beschouwt in “Der Gegensatz” (1955) paradoxen of polariteiten als een grondstructuur van de werkelijkheid zoals wij deze ervaren. De schepping is een wonderlijke samenvoeging; vol van polariteitenparen die met elkaar in relatie staan. Een polariteitenpaar bestaat uit; “twee momenten die elk voor zich onherleidbaar, onbewijsbaar, onvermengbaar zijn, niettemin onlosmakelijk met elkaar verbonden, sterker nog: in het denken slechts één kunnen worden in relatie tot en door elkaar.” Het leven is steeds veelzijdig. En tegelijker-tijd is het leven ook een eenheid die slechts op deze manier, als tegengesteld, mogelijk is. Het dynamische en het levendige manifesteert zich altijd in het midden van deze ‘samen-in-én-uit-één-voegingen’. Het hart, de kern van dit soort (ogenschijnlijke) tegenstellingen is een  ‘levend midden’.

 

De mens, geschapen naar Gods beeld is ‘opgebouwd’ volgens deze grondstructuur. Elk mens heeft een hart; het is onze diepste kern, het ‘levend midden’. Alle leven wordt door liefde opgewekt!

Ons mens zijn, ons bestaan krijgt glans en inhoud, niet door het opheffen van deze (ogenschijnlijke)  tegenstellingen, maar in het creëren, van hun gezonde structurele spanning. Dit begint met het herkennen, aanvaarden en verdragen van structurele spanning.

 

*Guardini (Erasmusprijs 1953) heeft o.a boeken geschreven over de thema’s; Licht en Liefde, Waarheid, Vrijheid, Genade, Macht, De ontwikkeling van de persoonlijkheid, Pascal (christelijk bewustzijn) Augustinus en Bouwelementen van de systeemleer (Bonaventura).

Achter zijn enorm omvangrijke levenswerk zit een idee. Het is samengesteld volgens een methode. Een levenswerk dat uitdrukking is van de hiervoor benoemde grondstructuur. Het is een  ‘bouwwerk’ (kathedraal) met een ‘levend midden’ gevormd door bovengenoemde thema’s; de ‘geloofshoogte’ door het christelijk bewustzijn en Bijbels denken. Samengevoegd en verbonden door oeroude bouwstenen (principes) van de systeemleer. In de  muren en het dak is een structurele spanning aanwezig. Ontstaan door de ‘opspanning’ van thema’s die op een wonderlijke manier met elkaar in relatie staan en het Middelaarswerk van Christus centraal stellen.

 

Gods Schepping is geen éénzijdigheid (isme) maar onnoemelijke en onbegrijpelijke veelzijdigheid. De wereld is vol van relaties. Gods Schepping is gefundeerd op wederkerigheid; vanuit liefde. Het loopt, stroomt, draait in organisaties dan ook alleen maar daar waar de veelzijdigheid van de mens recht wordt gedaan (rechtvaardigheid). Het oplossen van energie verslindende (organisatie)problemen lukt niet door het opheffen van  (ogenschijnlijke)  tegenstellingen, maar door het creëren van gezonde structurele spanning in alle werk,- leersituaties.

Een overtuiging die deze veelzijdigheid (onbewust) loochent en zich slechts op één pool richt, deelt de mens in tweeën en splijt hem. Een dergelijke overtuiging leidt tot innerlijke verdeeldheid (onoverbrugbare conflicten). Mensen en bedrijven worden er ziek van. In dergelijke bedrijven ontbreekt de menselijke maat; de veelzijdigheid die God elk mens én ook elk bedrijf heeft toegedacht.

 

Leiden is weten wanneer je kunt rusten én het niet laten roesten

Goed werkende principes geven ons rust. Het zijn rustpunten. Hier ligt een risico. Er is een enorme stijgende vraag naar antwoorden en oplossingen in complexe bedrijfssituaties. Echter het via een boek, externe training of cursus aanbieden van antwoorden en oplossingen houdt geen (onmogelijk) rekening met het systeem; de mensen en het bedrijf. Mensen en een bedrijf vormen beiden het bredere (complexe) systeem, waaruit de vraagstelling komt. De waarde, de zin en invloed (impact) van dergelijk van buitenaf gegeven advies wordt in de realiteit gereduceerd tot nul! De impact van ‘buiten de deur gevolgde trainingen en cursussen’ ligt op ongeveer 20 %. De winst (80 %) ligt in de praktijk! Als mensen, teams niet leren om zich in hun eigen bedrijf (complexe systeem) te ontwikkelen start elk opleidingsinstituut (trainer, coach, organisatie-adviseur etc.) op een weg vol weerstand aan een achtervolging zonder einde. Wat altijd een goed principe (rustpunt) leek; het ‘bijblijven’door het lezen van een boek, externe training of cursus heeft onvoldoende impact. Dit principe werkt, binnen de gegeven omstandigheden, slecht. Het is een roestpunt geworden.

Tegenover rustpunten staan bewegingspunten. Dit zijn momenten waarin de oplossing niet voor de hand ligt. Een zoektocht waar gexperimenteerd wordt met alternatieven. Waar ‘nieuwe’principes worden toegepast en de ruimte wordt gecreërd voor andere levendige  denkbewegingen. Bewegingspunten zorgen voor het nodige aanpassingsvermogen en vergroot de veerkracht. Een bewegingspunt brengt creatieve structurele spanning.

 

Stop met rusten voordat het (nog verder) gaat roesten!

 

Er is een relatie (organisatieprincipe) wat een direct verband aangeeft tussen een veranderende omgeving (impact van externe bewegingspunten) en het aantal bewegingspunten in een organisatie. De ratio van het aantal bewegingspunten (met doorwerking op de praktijk van alle dag)  en de impact op de omgeving zou 1 moeten benaderen. Het is dynamisch balanceren. Dat betekent accepteren dat mee bewegen, dus als gehele bedrijf continue leren, even normaal is als stabiliteit. Te sterk oplopende (ongezonde) structurele spanning (veranderende omgeving) moet worden aangepakt. Rust roest.

 

Leiden is weten wanneer je kunt rusten én hoe je moet bevoorraden

Het is het aanleggen en verdelen van leeroplossingen en leerresultaten. Zowel individuen, teams en bedrijven beschikken over deze voorraden. Een ondernemer moet goed op de hoogte zijn van de reikwijdte en aard van de voorraden van zijn bedrijf. Deze voorraad moet aangevuld en vernieuwd worden om een unieke concurrentiepositie te verwerven of te behouden. Als er nieuwe eisen aan het bedrijf worden gesteld en geen voorraad beschikbaar hebben is vragen om moeilijkheden.

Elk bedrijf, elk team moet op een bewuste wijze deze voorraden opbouwen, voeden en doorgeven.

De opslagruimte is opgebouwd uit diverse denkrichtingen. (Zie……). Dit maakt het mogelijk om de inhoud er van te kunnen bepalen.  In nogal wat bedrijven treffen we een schaduwvoorraad aan. Dit is een (bedorven) voorraad leeroplossingen en leerresultaten die (zeer) succesvol bleken in het verleden maar niet meer in het heden. Het verleden werpt zijn schaduw over het heden. Er is een schaduwvoorraad in het bedrijf als:

 

1.     Leidinggevende en medewerkers de neiging hebben om de invloed van situaties, structuren en systemen op het eigen gedrag te onderschatten en de invloed van persoonlijke kenmerken en de in het verleden verkregen vaardigheden (ervaring) te overschatten.

2.     Leidinggevenden geneigd zijn om (zeer) ervaren mensen aan te nemen. In het verleden aangeleerde (zeer succesvolle) vaardigheden bieden geen garantie voor succes in de toekomst. Omdat ze geleidelijk in effectiviteit afnemen. (1 en 2 versterken elkaar)

 

Leiden vanuit principes

De hiervoor benoemde principes worden in de Bijbel, de wetenschap (o.a. systeemtheorie) en in talloze managementboeken behandeld. Ze worden gebruikt om allerlei verschijnselen, de complexiteit van de realiteit, in de maatschappij en het bedrijfsleven te kunnen verklaren. Het aantal leiderschapstheorieën, leer,- en werkmethoden die deze principes gebruiken stijgt. Dat is niet vreemd want het zijn de principes waardoor ‘het werkt’.

 

Leiden vanuit christelijk perspectief is er van uitgaan dat deze wonderlijke werkelijkheid door God is geschapen en door Hem wordt onderhouden. Het is er al. Deze waarheid is uitermate belangrijk voor het doorgronden van de werkelijkheid. Wat vereist is om problemen te kunnen oplossen.

 

Leiden vanuit christelijk perpectief is de waarheid aanvaarden.

Er zijn manieren van denken, binnen bedrijven, waaruit blijkt dat de veelzijdigheid die God ons heeft toebedacht niet wordt gebruikt. Dit uit onwetendheid of ontkenning. Onder onwetendheid versta ik dat Gods  ‘ideëen’ niet worden overdacht. Deze geheel begrijpen kan geen enkel mens. Ontkenning betekent dat Zijn ‘ideëen’ er niet zijn, dat God er niet is. Of dat ze niet (helemaal) waar zijn. Om de werkelijkheid te kunnen doorgronden moet er dan gezocht worden naar vervanging. Vervangen is het creëren van een eigen werkelijkheid en/of ontkennen van de realiteit. De mens en dat wat hij onderneemt kan niet zonder de waarheid.

 

Leiden vanuit christelijk perpectief en concurrentiekracht ontwikkelen

Waarom is de waarheid één van de belangrijkste concurrentievoordelen van een bedrijf.

De waarheid is het meest vitale ‘element’ dat een bedrijf kan hebben als ze collectief (team)leren koestert. Zonder de waarheid kunnen we niet open en eerlijk zijn tegen elkaar; er is geen vertrouwen. Zonder de waarheid kunnen we geen (belemmerende) overtuigingen bespreekbaar maken. Vastgeroeste patronen blijven in stand. Zonder waarheid kunnen we onze prestaties niet verbeteren. Er is geen (goede) feedback. Daarmee worden medewerkers, een team, het bedrijf de kans ontnomen om zich optimaal te ontwikkelen. Zonder de waarheid kunnen we allerlei verspillingen niet tegen gaan. Zonder de waarheid is er ook niet de nieuwsgierigheid of het beter kan. Zonder grip op de realiteit (controle) is het onmogelijk om succesvol te zijn en worden beslissingen in een vacuüm genomen.

 

Leiden vanuit christelijk perspectief creëert talloze mogelijkheden in allerlei situaties

Het leren methodisch combineren van bovenstaande principes creëert niet alleen allerlei mogelijkheden het transformeert ondernemers, leidinggevenden, teams en organisaties.