Organisatiecoaching: Leren presteren en oplossingen creëren

 

Leren presteren en oplossingen creëren

Onze hersenen zijn zeer efficiënt. Vanaf het moment dat onze vaardigheden goed genoeg geworden zijn om de dagelijkse hindernissen te kunnen nemen ‘automatiseren’ onze hersenen dat wat we doen. Ze werken het liefst via de ingesleten ‘weg van de minste weerstand’. (Breinpatronen) De ‘standaardinstelling’ van onze hersenen staat bij voorkeur op de automatische piloot; de comfortzone. In deze ‘spaarstand’ verbruiken zij de minste hoeveelheid energie. Dit is de reden dat onze prestaties na verloop van tijd een plafond bereiken dat we niet meer doorbreken. Dit tenzij wij er ons bewust van zijn dat we nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen waardoor we vindingrijker worden en moeilijkere hindernissen kunnen overwinnen.

De inhoud van ons werk en de context  verandert voortdurend en daarmee ook de vereiste kennis en vaardigheden. De ondernemer en leidinggevende die niet min of meer continu tegelijk werkt aan de eigen ontwikkeling en dat van het bedrijf en het team loopt het risico om achter te gaan lopen en niet meer mee te kunnen met de concurrentie.

De veranderende inhoud van het werk vergt dat er tijdens de uitvoering er van nog veel moet worden geleerd over hoe de gewenste resultaten het beste worden bereikt. In dergelijke omstandigheden voldoen resultaat gerichte doelen (SMART-doelstellingen) niet goed omdat ze het proces van leren belemmeren. Door fixatie op de prestatie ontstaat stagnatie. Het eenzijdig benadrukken van de prestaties is het belemmeren van groei! Dit kan voorkomen worden door te werken met leerdoelen. Dit zijn doelen die geformuleerd worden in termen van aan te leren kennis en vaardigheden.

Hoe kan het dat leerdoelen beter werken dan resultaat gerichte doelen? Dit heeft te maken met de psychologische effecten van leerdoelen. Bij leerdoelen zijn we niet steeds bezig met welke resultaten er behaald moeten worden. Hierdoor kunnen we ons beter concentreren op het proces dat leidt tot goede resultaten in plaats van alleen op de uitkomsten van dat proces. We doen het werk met meer aandacht en betrokkenheid en hebben meer oog voor welke dingen belangrijk zijn en goed werken. Hierdoor leren we meer en dieper. Dit diepere leren vergroot onze competentie en ook onze interesse in wat we aan het doen zijn. 

 

Oplossingen creëren door de leer,- en de presteerzone te combineren

Uit bovenstaande is op te maken dat we door te leren beter kunnen presteren. Deze twee activiteiten beïnvloeden elkaar en zijn onder te verdelen in twee zones. In de presteerzone richten we ons erop om zo goed mogelijk uit te voeren wat we al kunnen. We zijn dan onze kennis en vaardigheden aan het toepassen. In de presteerzone proberen we fouten zoveel mogelijk te vermijden en zo goed mogelijk uit te voeren wat we kunnen.

 

In de leerzone zijn we geconcentreerd op het verbeteren van onze kennis en vaardigheden door activiteiten te verrichten die hier speciaal voor ontworpen zijn. (leertraject) In de leerzone staan we open voor het maken van fouten. Dit is belangrijk omdat leren het meest zinvol is als we ons concentreren op dingen die beter moeten worden. Het is noodzakelijk dat teams nieuwe vaardigheden ontwikkelen waarmee zij hun prestatieplafond kunnen doorbreken. De leerzone besteedt dus aandacht aan het versterken van de dingen die we nu nog niet zo goed beheersen. Als we dit doen, en dus naar de grens van onze huidige vaardigheden gaan, is het onvermijdelijk dat we fouten zullen maken. In de leerzone moet er dus veiligheid zijn. Het maken van fouten moet er niet toe leiden dat je hiervoor afgeschreven of bestraft wordt. In onderstaand schema is e.e.a. toegelicht.

Een bedrijf dat de ontwikkeling van haar medewerkers de ruimte geeft investeert in een beter en gezondere bedrijfsvoering. Een dergelijk bedrijf kan voortdurend prestatieplafonds doorbreken. Een bedrijf dat haar medewerkers continu in de presteerzone laat werken doorbreekt nooit haar prestatieplafond! Dit is een korte-termijn strategie die schadelijk is voor elk bedrijf. Met als gevolg dat er steeds meer energie verbruikt moet worden om op het huidige niveau te kunnen blijven functioneren. Het is een bedrijf met medewerkers die in de ‘overlevingstand’ staan.

 

Een manier om betere prestaties en meer succes te creëren

Toen onze jongste zoon; Jesse 10 jaar was erfde hij de zwarte band van zijn opa. Vanaf dat moment moest en zou hij op zijn 18 jaar deze band dragen. Trouw bleef hij zijn lessen volgen en op zijn 17 behaalde hij zijn zwarte band; ‘de eerste dan’ (Aikido). En vanaf zijn 15e geeft hij Aikido-les aan kinderen. Onze zoon had een doel, een uitdaging, volgde lessen, kreeg feedback en deelt met anderen dat wat hij leert. Het blijkt de manier te zijn om beter te leren presteren. (Zie voor wetenschappenlijke onderbouwing het boek van Ericsson ‘Piek’ 2016 over de achtergrond en technieken van ‘deliberate practice’).

 

Toen ik verantwoordelijk was voor het opleiden en trainen van leidinggevenden heb ik ontdekt waardoor mijn destijds best presterende collega’s zich onderscheiden van de rest. Allereerst waren ze enorm leergierig.  Deze collega’s gaven zich direct op voor opleidingsprogramma’s en trainingen. Het bleek dat zij elke gelegenheid gebruikten om te oefenen en te experimenteren met voor hun nieuwe vormen van leren. Zij waren de eigenaar van hun eigen leerproces. Voortdurend waren zij bezig om de grenzen van hun eigen vaardigheden te verleggen. Door het (onbewust) combineren van vier basiscomponenten verlegde zij voortdurend hun prestatiegrens. 

Doelgerichtheid

Uitdaging

Feedback

Herhaling

 

Tijdens het oefenen hadden zij een duidelijk leerdoel. Zij wilden specifieke onderdelen van hun functioneren verbeteren. Zij probeerden steeds iets uit dat net boven hun eigen huidige vaardigheidsniveau lag. (Doelgerichtheid en Uitdaging)

In de trainingen waren veel praktische oefeningen ingebouwd. De deelnemers ontvingen van de trainer en overige deelnemers onmiddellijk feedback. Uitgangspunt was het bewust werken in het hier en nu. In de oefeningen herhaalde de deelnemers de taak totdat de fouten in het functioneren waren gecorrigeerd. (Feedback en Herhaling)

Deze manier van oefenen vergt veel inspanning, het trekt deelnemers uit hun comfortzone, is dus ongemakkelijk en regelmatig licht frustrerend. De deelnemers liepen tegen een plafond aan. Zo’n plafond is een niveau van functioneren waar elke deelnemer gedurende een bepaalde tijd maar niet doorheen lijkt te kunnen breken. Veel mensen zijn geneigd om op dat moment te stoppen met oefenen. En een aantal deelenemers stapten dan ook uit de training, omdat ze dachten: hier ligt mijn grens. Daar waar anderen stopten gingen de best presterende collega’s verder en dachten hier ligt mijn volgende uitdaging! Zij hadden een sterke innerlijke ‘drive’ om het beste uit zichzelf én uit hun collega’s (trainingsmaatjes) te halen.

Aan de trainingen namen ook productiemanagers en bedrijfsleiders deel. Eén van hen gaf mij een rondleiding in ‘zijn’ fabriek. Na het afdoen van mijn trouwring en mijn horloge en het ‘inproppen’ van de oordoppen stapten we de productie-hal in. Dit is een hal van > 15.000 m².  Al na enkele meters gaf hij aan hoe de productie op dat moment draaide. In wat voor mij een enorme herrie was kon hij elke afzonderlijke machine horen draaien. Klonken alle machines ‘ritmisch’ dan draaide de productie goed. (Ritme, flow).  Deze bedrijfsleider is een ‘orkestmeester van mensen en machines’. Hij  weet hoe hij zijn team (> 150 medewerkers) én de machines onderling op elkaar moeten afstemmen voor een optimale productie. Hij is een expert in zijn vakgebied en onderscheidt zich van de rest omdat door een jarenlange training de neurale circuits in zijn hersenen zover zijn ontwikkeld dat zij tot in de perfectie deze specifieke beelden en geluiden herkennen. Om dit te kunnen maakt hij gebruik van; mentale voorstellingen, het geheugen, audio,- en visuele patroonherkenning en zijn vindingrijkheid. Door zijn bijzondere goede sociale vaardigheden; het contact en de sterke relatie met zijn team,  verkrijgt hij een optimale afstemming tussen zijn mensen én de machines. Zodra hij een onregelmatigheid hoort kan hij flexibel overschakelen op alternatieven. En door de kwaliteit van zijn mentale voorstellingen ziet (hoort) hij eerder dan een ander nieuwe mogelijkheden om nog betere prestaties te creëren. Omdat hij zichzelf en zijn team telkens uitdaagt tot iets nieuws, het leren van een nieuwe vaardigheid of het perfectioneren van een bestaande,  vergroot en verbetert hij niet alleen zijn eigen mentale voorstellingen, maar ook die van zijn team, daarmee vergroot hij de vindingrijkheid van zijn team. Dit maakt nog betere (voorheen onmogelijke) prestaties mogelijk.

 

Succesfactoren die elk leerproces versterken

In elk leertraject, opleidingsprogramma en training   zijn vier succesfactoren vereist om een krachtig leerproces te kunnen creëren:

1.           eigenaarschap van de lerende(n) voor het eigen leerproces;

2.           een meetlat ter markering van de huidige en gewenste situatie;

3.           de mentale en emotionele huishouding van de lerende(n);

4.           de hier-en-nu-situatie als enige realiteit (doelbewust zijn)

 

 

Door prestatieplafonds breken

Elke ‘prestatiedoorbraak’ ligt achter de grens van het ongemak en de frustratie. Door het combineren van bovenstaande basiscomponenten kan frustratie omgevormd worden tot een hefboom waarmee de situatie kan worden gekanteld. Dit werkt als volgt: Kom uit de comfortzone en kijk eerst wat er misgaat. Bedenk vervolgens een oefentechniek die specifiek gericht is op het verbeteren van dat zwakke punt. Als het probleem bekend is, kunt u het misschien zelf oplossen en anders kan een ervaren coach misschien suggesties doen. Let in beide gevallen goed op wat er gebeurt tijdens de training; als de prestaties niet verbeteren, stap over uw frustratie heen, en probeer iets anders. De kracht van deze werkwijze is dat we ons focussen (hefboomwerking) op specifieke probleemgebieden die belemmerend werken. Door het langdurig oefenen en werken tegen de beleefde (vaardigheids)grens aan wordt innerlijke druk (dwang/moeten) omgezet in het verlangen (uitnodiging en uitdaging) om te komen met een leeroplossing om het plafond alsnog te doorbreken. Dit betekent dat door het oefenen en experimenteren het brein van een medewerker of de breinen van een team zich aanpassen aan het niveau van de taak of het doel. In dergelijke omstandigheden, of dit nu een trainings,- of werksituatie betrof, heb ik ervaren dat elk brein een aanpak kan vinden (accepteren en internaliseren) die werkt en krachtig genoeg is om door het huidige vaardigheidsniveau (plafond) heen te breken.

Dit patroon kan zich steeds opnieuw herhalen. Na periodes van snelle vooruitgang komen er steeds weer nieuwe plafonds en als we doorzetten, steeds weer nieuwe doorbraken naar hogere prestatie-niveaus

 

Organisatiecoaching; leren hoe een bedrijf ergens beter in wordt

Zowel teams als bedrijven hebben een duidelijk leerdoel nodig om specifieke onderdelen van hun functioneren te verbeteren. (Doelgerichtheid) Zij moeten uitgedaagd worden om te presteren op een niveau dat net voorbij hun eigen huidige vaardigheden ligt. (Uitdaging).  De combinatie van doel en uitdaging vormt een duidelijke meetlat – waar staat het team en het bedrijf nu (huidige situatie: HS), waar wil het team en het bedrijf naartoe (gewenste situatie: GS) en hoe ziet dat traject tussen HS en GS eruit? Deze meetlat verlangt dus duidelijkheid in de missie, visie en (organisatie/leer)doelen.

De voortdurende veranderende inhoud van het werk vergt dat al werkend nog veel moet worden geleerd over hoe de taken moeten worden uitgevoerd. Medewerkers moeten tijdens het werk (in het hier en nu) feedback krijgen over hoe en of de gewenste resultaten zijn bereikt. (Feedback)

Teams en bedrijven bevinden zich in omstandigheden waarin hoge eisen aan prestaties worden gesteld. Om hier mee om te kunnen gaan moeten zij leertrajecten en een leeromgeving (progressiecontext) creeëren waarin zij kunnen oefenen en experimenteren (Herhaling) met voor hun nieuwe vormen van presteren en leren. Door het bewust combineren van de vier basiscomponenten (‘deliberate practice’) én de vier succesfacoren verleggen zij voortdurend hun prestatiegrens.

Structurele uitdaging in een bepaalde richting, zorgt ervoor dat het brein van elk teamlid zichzelf gaat versterken om beter opgewassen te zijn tegen dat type uitdaging. Het gevoel van nog niet opgewassen te zijn tegen een bepaalde uitdaging, is dus een vast onderdeel van beter worden.

Continu bezig zijn met de ontwikkeling, het verruimen van de leerzone is goed voor de mate waarin hogere niveaus van prestaties worden bereikt. Het is een langetermijnstrategie die bijzonder lonend kan zijn. Hoe langer er in is geïnvesteerd hoe hoger het rendement ervan zal zijn.

Interesse is een sterk motiverende kracht die een belangrijke richtinggevende rol kan spelen in het beter leren en presteren. Wanneer we geïnteresseerd zijn in wat we doen, hebben we meer aandacht voor wat we doen, spannen we ons meer in en voelen we ons beter.

Interesse is gekoppeld aan onze intrinsieke motivatie. Dit is dat wat ons van binnen uit in beweging brengt (drijfveren). Het uitvoeren van activiteiten vanwege de prettige ervaring, het plezier en het succes.

 

De kracht van intrinsieke doelen

Voorbeelden van intrinsieke doelen zijn: goede en intieme relaties met mensen, persoonlijke groei, nuttige bijdragen aan de gemeenschap waar je deel van uitmaakt. Voorbeelden van extrinsieke doelen zijn: rijkdom, roem, en status. Het bereiken van intrinsieke doelen leidt direct tot de bevrediging van onze basisbehoeften; speelruimte, tijd en energie (vrijheid en gezondheid), competentie en verbondenheid. Dit is de belangrijkste reden waarom het bereiken van intrinsieke doelen veel meer voldoening geven dan het bereiken van extrinsieke doelen. In het algemeen is het krijgen van positieve feedback één van de essentiële factoren om gemotiveerd te blijven. Dat kan het tevreden gevoel zijn dat u ervaart als u merkt dat u en uw team beter presteert. Dit brengt het vliegwiel op gang waarme voortdurend de inspanningen worden geleverd waardoor prestaties worden verbeterd. (Feedback en Herhaling)

 

Kansen creëren is situaties optimaal benutten

Sommige omgevingen (contexten) hebben een gunstige invloed op ons gedrag hebben en andere een ongunstige invloed. Het is belangrijk om te weten in welke context (bedrijfscultuur) ons het beste lukt om goed te functioneren. Dit noemen we een progressiecontext. In progressiecontexten kunt u uw eigen keuzes maken, voelt u zich competent en voelt u zich verbonden, hierdoor kunt u de dingen doen die u interessant en echt belangrijk vindt. Als dit zo is, neemt de kans toe dat u goed werk verricht, u zich goed voelt, veel leert en in staat bent om het vol te houden.

 

Leiden met impact

Mensen die zichzelf en anderen kunnen leiden hebben een unieke vaardigheid. Zij zijn in staat om een progressiecontext te creëren. Leiden is hier synoniem voor ontsluiten. Het is dan ook uitermate belangrijk om te weten in welke context (bedrijfscultuur) uw team(s) het beste functioneren. In welke omstandigheden betreffende talenten worden ontsloten. Daarbij komt dat elk individu, team en bedrijf een unieke productiviteitsstijl heeft. Dit is in een profiel weer te geven. Leiden is het creëren van omstandigheden (context) waarin talent en productiviteit floreert of wegkwijnt. Of er sprake is van leiden met impact is waarneembaar.  Er wordt tijd en energie gestoken in het vergroten van de vindingrijkheid  van het gehele bedrijf. Waarom?  Omdat leiders met impact beseffen dat dit een lucratieve manier is om met succes oplossingen te creëren voor de klant en zij zodoende de hindernissen van elke dag, samen met hun medewerkers, telkens weer (met gemak) kunnen overwinnen!

 

Tips om te onthouden;

  1. Wij zijn geneigd om systematisch de invloed van situaties, structuren en systemen op ons gedrag te onderschatten en systematisch de invloed van persoonlijke kenmerken en onze vaardigheden (ervaring) te overschatten.
  2. Deze fout verklaart ook waarom mensen vaak geneigd zijn om excellente prestaties vooral toe te schrijven aan aangeboren talent. Excellente prestaties ontstaan door het ‘deliberate practice’; het ontwikkelen van de ons geschonken talenten door langdurig en veelvuldig oefenen in een progressiecontext.
  3. Ons gedrag veranderd als de situaties (context) waarin wij verkeren verandert en/of door je in aan andere situaties te begeven.
  4. In hoeverre een bedrijf er in slaagt om leren en presteren te combineren kunnen we aflezen aan haar niveau én snelheid van innoveren.
  5. Pas op met het aannemen van zeer ervaren mensen. Want geautomatiseerde vaardigheden nemen geleidelijk af wanneer de doelbewuste inspanning om beter te presteren ontbreekt.