Organisatiecoaching: Organisatieprincipes die ruimte creëren voor de menselijke maat

Organisatieprincipes

Hoe kunt u de manier waarop het werk nu is georganiseerd weer vernieuwen? En dan wel op zo’n manier dat dit u de gewenste uitkomst geeft.

 

 

Welke principes toepassen?

Verandering is een constante geworden. U past uw bedrijf al regelmatig aan door allerlei acties en maatregelen. Dit schept onvoldoende ruimte voor innovatie. Waar het hier om gaat is het kiezen voor een benadering die recht doet aan het gegeven dat vernieuwing een continu en natuurlijk proces is. Aanpassing én vernieuwing zijn noodzakelijk voor het voortbestaan van uw bedrijf.

 

Er zijn heel veel goede advies,- en trainingsbureaus. Hinneni onderscheidt zich hiervan door dit, vanuit een christelijk perspectief, samen met u op een succesvolle manier te doen.

Daarbij gaat het om veranderen én vernieuwingen (innovaties) van binnenuit. Dit doe ik volgens een aantal principes.  Aan dat wat goed werkt liggen enkele consistent doorgevoerde leidende principes ten grondslag.  Ik heb deze principes en de daaraan ten grondslag liggende wetmatigheden uitgewerkt en op een rijtje gezet in een ‘Begrippenkader’. Bij de uitwerking hiervan kwam ik het levenswerk van Frits Goldschmeding tegen.

Hij heeft vergelijkbare principes beschreven in het boek: “Kennen, dienen, vertrouwen” !

 

Onoplosbare problemen

Een bedrijf, een organisatie heeft leiding nodig. Tot uw taak behoort het nadenken over organisatievraagstukken en het vinden van antwoorden. Misschien zit u wel in uw maag met de volgende vraagstukken of problemen:

·       Telkens keren dezelfde symptomen of problemen terug

·       Er is iets in de organisatie waar al veel aan gewerkt is (er is bijvoorbeeld al veel in geïnvesteerd in tijd, geld en aandacht) en ‘het’ werkt niet, of heeft ongewenste bijwerkingen of neveneffecten

·       Vragen rondom producten, diensten of processen die ‘niet draaien’

·       Vragen die op een nieuwe, creatieve, inventieve manier beantwoordt moeten worden.

 

Een bedrijfsfilosofie

Het nadenken en het zoeken naar antwoorden is ‘filosoferen’. Als dit nadenken, zoeken en het toepassen van de gevonden antwoorden (oplossingen) in een bedrijf plaatsvindt noemen we dit een bedrijfsfilosofie. Het zijn de (on)beschreven principes waarmee u leiding geeft aan uw onderneming of het team. Een bedrijfsfilosofie is meer of minder succesvol. Een goede bedrijfsfilosofie is het middel voor een bedrijf om een specifiek resultaat (succes) te behalen.

Het nadenken en zoeken is ‘werkvoorbereiding’ en het toepassen is ‘uitvoering’. Hoe beter de werkvoorbereiding hoe gemakkelijker en soepeler de uitvoering. Bij een toenemende moeilijkheidsgraad (complexiteit) van de uit te voeren werkzaamheden is een heldere, makkelijk overdraagbare ‘werkvoorbereiding’ onmisbaar.

Het kenmerk van een succesvolle ondernemer is dat hij zijn bedrijfsfilosofie ter discussie durft te stellen. Het is voor hem één van de manieren om de prestaties van het bedrijf en het team voortdurend te verbeteren.

 

 

Uw manier van ondernemen geeft uitdukking aan de idealen die u hebt en de normen en waarden die u hanteert bij het nastreven van doelen. Precies weten waar u voor staat, functioneert als een belangrijk kompas en wezenlijke houvast. Een bewust gehanteerde bedrijfsfilosofie is een kompas voor uzelf en uw bedrijf; samengesteld uit een visie, kernwaarden én leidende principes.

 

Als u dit leest kunt u dan zonder een dergelijke ‘bedrijfsfilosofie’?

 

Methode

Om u te kunnen helpen in het zo goed mogelijk nadenken en het zoeken naar de beste antwoorden heb ik een specifieke methode ontwikkeld. Het is een aanpak, waarmee problemen en organisatievraagstukken vanuit nieuwe perspectieven worden belicht.  Ook kan de vraag waar u mee zit op deze manier in een ander perspectief worden geplaatst.

Alleen al deze perspectiefwisseling, uw oplossingsgerichte houding en het samen willen doorgronden van een vraag verandert uw oorspronkelijke gedachten, ideeën én uw manier van denken en handelen. Het is een andere benadering van adviseren, begeleiden en coachen. Ik ben niet de deskundige die een oplossing weet of bedenkt. In plaats daarvan stimuleer ik u om vanuit een ander perspectief naar uw vraag of probleem te kijken. Door het veranderen van uw interpretatie van de situatie ontstaat de ruimte voor nieuwe ideeën en oplossingen die uitkomst geven. Dit vraagt wel van u de bereidheid om uw gedachten, beelden, over de werkelijkheid nog eens kritisch tegen het licht te houden.

 

Principes die goed werken

Een principe is een grondbeginsel; het is de manier waarop het werkt of zoals het in elkaar zit.

De wereld om ons heen is vol van principes en wetmatigheden. Deze ‘principes en wetten’ zijn te groeperen naar allerlei aspecten. Elk aspect is een perspectief; een invalshoek om de werkelijkheid te bezien. De verscheidenheid van deze aspecten behoort tot rijkdom van de werkelijkheid.

Zo zijn er ook wetten, regels en normen die gelden voor bedrijven en mensen. Ik heb deze apecten omgezet naar organisatieprincipes die het gedrag bepalen in en van organisaties. Waarneembaar in gedragspatronen die zich telkens herhalen.

 

In de praktijk blijkt dat bedrijven vast lopen in hun manier van leidinggeven omdat ze vast zitten in één of enkele perspectieven. Een gezond bedrijf is een bedrijf dat kan ‘spelen’ met allerlei perspectieven en waar men hart en oog heeft voor de ‘menselijke maat’.

 

Een mens beschikt over macht; allerlei wetten en regels, geldend in de natuur, techniek etc. kunnen door de mens in een organisatie worden toegepast. Innovativiteit betekent dat je de wetmatigheden van diverse aspecten met elkaar verbindt; en nieuwe combinaties maakt. Dit is ‘beheersende vormgeving’. Om vernieuwingen in organisaties van binnenuit te laten ontstaan, gebruikmakend van de kennis over hoe gedrag van nature verandert, zijn essentiële principes van belang. Principes die gaan over hoe u kijkt, wat u doet en wat ook juist niet. Toepassing van deze principes is vernieuwing van binnenuit. En dus duurzaam. Wat maakt dat er daadwerkelijk iets veranderd in het gedrag in uw organisatie, in het systeem? En wat kunt u doen (en laten) om die veranderingen te realiseren?

 

 

In onderstaand overzicht zijn de belangrijkste principes m.b.t.. ‘de menselijke maat’ weergegeven.

 

Organisatie principes vanuit de natuur:

(Toepassing I van het begrippenkader)

 

 Inzicht in structuren en systemen

Er organisaties komt men zelden tot vernieuwingstrajecten omdat er geen inzicht is in de samenstelling van de structuren waaruit een organisatie is opgebouwd. En in de onderliggende laag (niveau) mislukken veel verandertrajecten omdat de structuren waaruit een organisatie opgebouwd is niet worden vernieuwd. Elke organisatie is volgens herkenbare structuren en wetmatigheden opgebouwd. Uit deze opbouw komt het collectieve gedrag voort. Dit collectieve gedrag is herkenbaar in patronen. Deze gedragspatronen zijn terug te zien in de mensen, ideeën en acties; de bedrijfs-resultaten.  

 

Ongelijksoortig en gelijkwaardig

In het organisatieleven moeten leidinggevenden voor verscheidenheid (diversiteit) zorgen in: mensen, ideeën en acties. Dit is essentieel voor de veerkracht van een organisatie. De cultuur, uitgaande van gelijkwaardigheid, moet mensen stimuleren om risico’s op mislukking te accepteren en om nieuwe ideeën uit te proberen. 

 

Zelflerende (adaptieve) organismen

Overleven in een competitieve markt dwingt tot de integratie van energie, grondstoffen en kapitaal. Wat gecombineerd en geoptimaliseerd wordt met informatie-uitwisseling via netwerken.  Dit is de ‘stofwisseling’; het metabolisme van een bedrijf, om innovatie en creativiteit te voeden.

 

Samenhang van ogenschijnlijk losse onderdelen

Met elkaar verbonden onderdelen belemmeren dat schokken zich van het ene naar het andere onderdeel verplaatsen, en dat maakt het totale systeem veerkrachtiger. In een bedrijfscontext betekent dat verbondenheid gunstig is voor de informatiestromen, innovatie en wendbaarheid. Het maakt het bedrijf ook minder kwetsbaar in een schadelijke, concurrende, omgevingscontext

 

Netwerken

Netwerken, van allerlei soort maat en samenstelling, worden beperkt door drie principes: ze zijn ruimte vullend, hebben onveranderlijke eindvertakkingen en minimaliseren de energie die nodig is om materie  door het systeem te verplaatsen.

 

De innovatiekracht van een netwerk

Impendantie betreft het twee signalen die op lineaire wijze met elkaar samenhangen, waarbij het ene signaal een zogenaamde intensieve parameter is (d.i. een parameter die een toestand weergeeft, zoals creatieve spanning, kennissterkte, expertise, etc.), terwijl de andere parameter een zogenaamde extensieve parameter voorstelt (d.i. een parameter die een zekere hoeveelheid (uitgebreidheid) weergeeft, zoals het aantal baanbrekende innovaties. De impedantie is de verhouding tussen de intensieve en de extensieve parameter.

 

Overtolligheid

In systemen met overtolligheid (redundantie) overlappen meerdere onderdelen elkaar. Als het ene onderdeel faalt, kan een ander onderdeel het overnemen. Overtolligheid is extra belangrijk, voor gezondheid en groei, in zeer dynamische omgevingen, waarin een organisatie vaak onvoorspelbare schokken oploopt.

 

Ruimte

De ruimtelijke uitdrukking (ruimtelijk aspect) van wisselwerking ‘in de menselijke maat’ is de kracht tussen twee of meerdere ‘gescheiden’ dingen, haar gelijktijdigheid, tegengesteldheid of haar resultante. Bijvoorbeeld de resultante van Liefde, macht en rechtvaardigheid, vertaald in een praktische aanpak en uitvoering, heeft een enorme kracht. Deze kan onder bepaalde condities; zoals een hoge betrokkenheid bij de visie en organisatiedoelen, een gehele organisatie optillen en verplaatsen naar een (naast) hoger niveau van ontwikkeling.

 

Energie genereren

Op cellulair niveau kan elk levend organisme, als een accu energie ‘genereren’. Deze accu wordt opgeladen door licht. Elke organisatie kan energie genereren, door fysieke of mentale beweging, kennis is een onmisbare brandstof.

 

Energie en beweging

De totale energie van een organisatie is gelijk aan zijn massa. De massa is dan de numerieke objectieve maat. In een organisatie is het de ruimte voor ‘de menselijke maat’ die bepalend (versnellend of vertragend) is voor onder andere de traagheid, de weerstand die een organisatie biedt aan een bewegingsverandering.

 

Optimaliseringsprincipe

De energie die nodig is om een functie uit te voeren dient zo klein mogelijk te zijn, zodat de energie die besteed wordt aan het leren en verder ontwikkelen (adaptief vermogen)  zo maximaal mogelijk kan zijn. 80/20—20/80.

 

Groei

De werking van schaalwetten en netwerken vormen een kader voor overeenkomstige vragen (de analogie) over de dynamiek, de groei en de structuur van mensen en bedrijven. Deze kennis gecombineerd met kennis van de voorgaande aspecten leidt tot een theorie over de groei van mensen en hun ondernemingen.

 

Circulaire systemen

In de natuur werkt alles in circulaire systemen: er is geen afval en geen vervuiling. Deze synthese van diverse aspecten’ leidt tot nieuwe economische principes en industriële doorbraken (innovaties en transformaties) die origineel, duurzaam en effectief zijn.

 

Survival of the fittest is achterhaald het gaat om fitness for purpose

Het zijn niet de sterksten of de fitsten die overleven, maar de best aangepasten (to fit = passen). Met andere woorden: organisatie die het best aangepast zijn aan hun omgeving hebben grotere kans te overleven. Organisaties die uitgaan van ‘fitness for purpose’ zijn organisaties die ‘beantwoorden aan bedoelingen’. Zij zijn in staat om de kern van elk aspect tot ‘bloei’ te laten komen: Zodoende passen zij hun omgeving aan.

 

Verstarring en vernieuwing

De omstandigheden waarin een organisatie kan komen te verkeren zijn niet te voorspellen, maar we kunnen wél signalen opvangen, patronen van verandering ontdekken en goede uitkomsten bedenken. Patronen van verstarring zijn al waarneembaar in een eigen team en organisatie.  Zelfs als zich nieuwe goede ideeën vormen in eigen teams wordt dit in een verstarde organisatie niet opgepakt! Wat gebeurt er dan met dergelijke  organisaties als er baanbrekende Ideeën van buiten komen? Voorkom dit! Wees allert! Als gevestigd bedrijf zult u er rekening mee moeten houden dat uw businessmodel op een gegeven moment achterhaald kan zijn: bedenk hoe dat zou kunnen gebeuren en wat u eraan kunt doen. Kijk om u heen: wat er in uw organisatie én aan de randgebieden van uw bedrijfstak gebeurt. Bouw een effectieve verdediging van uw concurrentie-positie op.

 

Bouwstenen van toekomstbestendige organisaties

Licht, water en energie verwijzen terug naar het begin van de schepping. Het zijn de ‘bouwstoffen’ van Gods Creatie. Licht en energie verwijzen vooruit naar kennen; liefde én macht. Twee dimensies van de ‘menselijke maat’ en ‘bouwstenen’ van  fluïde, energieke, zich vlot aanpassende (organisatie) structuren

 

 

 

Menselijke aspecten en principes

(Toepassing II van het begrippenkader)

 

Mens,- en wereldbeeld

De wereld, haar ordening en wetten zijn door God geschapen. De werkelijkheid is er al. Wij hoeven de werkelijkheid niet meer te maken. Wij kunnen de ordening en wetten in Gods schepping ontdekken, ons verwonderen én deze toepassen. (Spelen in en met aspecten) Wij kunnen onderzoeken (wetenschap) hoe de werkelijkheid ‘in elkaar zit’. Een goede aanpak heeft een focus op waar je naartoe wilt met een anker dat goed vast zit in de werkelijkheid. 

 

Ruimte

Om ruimte te veranderen in een systeem is het goed om te beseffen dat alles met alles samenhangt. Wanneer u in een systeem verandering mogelijk wilt maken helpt het om aandacht te richten op het geheel en op de onderlinge verbanden. In uw organisatie betekent dit dat iedereen die onderdeel is van een systeem, bijdraagt aan hoe het systeem nu is.

 

Vernieuwen, verbeteren of veranderen?

Vernieuwen gaat er vanuit dat er ook sprake kan zijn van verbeteren of veranderen. Ik beschrijf hier kort het verschil tussen de drie benaderingen. De belangrijkste verschillen zitten tussen de lagen waarop gewerkt wordt. Op welke laag ligt de goede uitkomst?

 

Er is de bovenlaag, waarop alles zichtbaar is. De laag van de acties, afspraken, procedures, middelen, etc. Op deze laag gaat het om het wat en hoe van de verbetering.

Onder deze zichtbare acties, afspraken en dergelijke kan de aandacht gericht worden op de laag van de gedachten, meningen en gevoelens. De nieuwste wetenschappelijke inzichten, waaronder de neurobiologie, tonen  aan dat mensen lang niet zulke rationele wezens zijn als zij dachten. Deze laag gaat over de mentale modellen de ‘filters’ van het menselijk gedrag. (De veranderlaag)   

Nog weer onder deze laag bevindt zich de laag waar uw gedrag uiteindelijk uit voortkomt. Een mens is veel meer dan zijn brein. Er is éen plek waar vanuit ons gedrag uiteindelijk wordt gestuurt; het hart. Deze fundamentele laag komt voortdurend in contact met de lagen daarboven. Alleen vanuit deze laag kan er sprake zijn van vernieuwing.  Alle drie de lagen hebben een onderlinge wisselwerking.

 

 

Het vernieuwen van organiseren gaat om het realiseren van gewenste uitkomsten waarbij;

  • er pas sprake is van een vernieuwing wanneer
  • er bewust ruimte wordt gecreëerd voor de ‘menselijke maat’ waardoor
  • er nieuw gedrag ontstaat zodat er voortdurende innovatie mogelijk is.

 

Creëer feedbackloops en ondersteunende leermethodes

Feedbackloops zorgen ervoor dat de fitness – geschiktheid – van uw organisatie verbetert. Via feedback detecteren organisaties omgevingsveranderingen, waarna ze zich kunnen aanpassen. In de natuur is dit iets wat vanzelf gebeurt. In het bedrijfsleven is het iets wat in hoge mate moet worden gestuurd. Stimulatie van innovatie vinden alleen plaats als de leiding van het bedrijf daar nieuwe werk,- en leermethodes voor opzet. Een onmisbare eigenschap van veerkrachtige organisaties.

 

Vertrouwen en wederkerigheid

Wil u veerkrachtig kunnen zijn moet er worden samengewerkt (synthese) Individuele belangen zijn vaak in conflict met elkaar, en als iedereen alleen zijn eigen belangen nastreeft nemen de conflicten toe. De organisatie wordt zwakker en iedereen lijdt daaronder. Dit is het bekende dilemma van de collectieve actie: mensen worden alleen geprikkeld om gedrag te vertonen dat het algehele systeem ten goede komt als ze daar zelf direct voordeel bij hebben. Organisaties kunnen dit tackelen door het principe van simultane belangenbehartiging. Een onderneming dient als onderdeel van de maatschappij de belangen van de verschillende groeperingen en is tegelijkertijd afhankelijk van diezelfde groeperingen. Daarom is het nodig die groeperingen te kennen en het vertrouwen in de groeperingen te hebben, te verkrijgen en te behouden. In de dienstvaardigheid aan deze groeperingen komt de wederkerigheid nog het meest expliciet naar voren, aangezien daar een dienen aan zichzelf in besloten ligt.

 

Opschalen

Van lagere naar hogere aspecten en hogere met lagere combineren; opbouwen én bewaren.

Bijvoorbeeld van het beheersen van mensen (controle) naar geloven in mensen (vertrouwen) dit combineren door het coachen op gezamenlijke afspraken (grip = vertrouwen én controleren)

Bijvoorbeeld van complexiteit naar eenvoud door met elkaar inzicht te verkrijgen in dat wat het best werkt. Alle – schijnbaar – ingewikkelde en uiteenlopende natuurlijke,- en menselijke verschijnselen (organisatiegedrag) zijn gebonden aan wetmatigheden. 

Bijvoorbeeld van ‘aanwezig zijn’ naar ‘betrokken zijn’. Door medewerkers aan te spreken op hun talenten, wordt hun betrokkenheid hoger én de bijdrage aan de organisatie groter.

 

Arbeidsvermogen de aanjager voor innovatie

Bewuste aandacht voor het psychische aspect verhoogt het arbeidsvermogen met dubbele cijfers. Enthousiasme groeit waar mensen samen iets realiseren. Deze groei geeft meer energie die gebruikt kan worden om werken en leren te combineren en ruimte te maken voor innoveren.

 

Analyse de succesfactor van de toekomst

Om te slagen hebben de organisaties van morgen nieuwe businessmodellen nodig die gebaseerd zijn op voorspellende analyses. Ze zullen gebruik moeten maken van kwalitatief hoogwaardige informatie om real-time beslissingen mogelijk te maken. Deze bedrijven zijn zich ervan bewust dat succes afhankelijk is van hun vermogen om patronen en trends in real-time te herkennen en hun strategie en acties daarop af te stemmen.

 

Beheersende vormgeving

Bij ‘beheersende vormgeving’ door een bedrijf gaat het om het ontdekken en beproeven van de mogelijkheden die bij de schepping zijn meegegeven. Dit kan betrekking hebben op ‘techniek’ en op ‘innovatie’. Wanneer door een mens dit vermogen op een doelgerichte manier én via een bepaalde methode van handelen wordt uitgevoerd dan is er sprake van een 'techniek' of van een ‘innovatie’

 

Bouwen én bewaren

Een bedrijf dient aan te sluiten bij haar eigen verleden én is open naar de toekomst toe. Continuïteit betekent: voortborduren op het goede dat er is, in besef van eigen beperkingen. Daarnaast kan herstel van het niet-goede nodig zijn.

Een bedrijf zoekt daarbij ook naar een ‘beheersende vormgeving’ die verschilt van dat van anderen.

 

Taal en betekenis in balans

Er moet een evenwicht (harmonie, balans) zijn tussen de gehanteerde symbolen en datgene waarop deze symbolen betrekking hebben. Feedback en feedforward dragen bij aan dit evenwicht.

 

Taal, denken, verbeelden en werkelijkheid/waarheid

Veel mentale problemen in organisaties zijn terug te herleiden tot het interpreteren van een situatie. Hoe mensen presteren hangt nauw samen met hoe zij op situaties reageren. En waarom mensen zó reageren is afhankelijk van hoe zij de situatie interpreteren. Hoe een situatie op iemand overkomt ontstaat in taal. Een interpretatie (waarneming) is een persoonlijk beredeneerd én doorvoelt (emotioneel) oordeel over de betekenis van het woord dat iemand hoort. Zoveel mensen, zo veel verschillende interpretaties. 

 

Respect

De eis van respectvolle omgang maakt dat mensen niet als productiefactoren mogen worden behandeld die naar believen kunnen worden ingekocht, bewerkt of afgedankt. Respect komt tot uiting in de onderlinge afstemming van het gedrag van mensen, zodat ze goed kunnen samenwerken.

 

Markteisen, performance-criteria van een ideaaltypische onderneming

Beheersende vormgeving betreft; verantwoord en vruchtbaar beheer door evenwichtige en gelijktijdige aandacht aan alle aspecten: Effectiviteit (het juiste doen) en efficiëntie (dit handig doen) dit goed doen (kwaliteit) dit op een nieuwe onderscheidende mooie mens,- en milieu-vriendelijke manier doen (uniek, innovatief, biotisch, esthetisch, sociaal) en dit vlug en flexibel doen (beweging).

 

Originaliteit in organisatie en relaties

Binnen een bedrijf kan het esthetische inhoud krijgen door de vormgeving (arcitectuur) inrichting en aankleding van gebouwen of de ‘vormgeving’ van relaties tussen medewerkers. Bij een stijgende vraag naar talent is dit een onderscheidende succesfactor.

 

Harmonisatie van belangen

Rechtvaardigheid is de norm voor de wijze waarop in bedrijven de belangen van alle betrokkenen moeten worden geharmoniseerd.

 

De norm voor leiderschap

Leidinggeven functioneert op een consistente wijze in de grote verscheidenheid van alle aspecten. Waarbij in het handelen voldaan wordt aan de eis van waarachtigheid.

 

De werkrichting voor leiderschap

Vrijheid moet een richting krijgen: Het kiezen van wat men wil ondernemen, maar ook voor hoe men dat wil doen. Dit kan door de gegeven wetmatigheden en normen (bijv. rechtvaardigheid en waarachtigheid) goed te hanteren.

 

Mensgericht ondernemen

De mensgerichte onderneming nadrukkelijk ook naar het belang van haar werknemers en van andere belanghebbenden en dus niet vooral naar de belangen van de eigenaar of aandeelhouders. Dit is het principe van ‘simultane belangenbehartiging’. De liefde staat centraal bij het ondernemen en ligt ten grondslag aan het kennen, dienen en vertrouwen van mensen in elke onderneming. Ten laatste streeft een mensgerichte onderneming naar een sublieme prestatie.

 

De kwaliteit van motivatie door mensgericht ondernemen

De kwaliteit van de motivatie van mensen is hoger wanneer wordt voldaan aan drie menselijke (motivationele) basisbehoeften: autonomie, bekwaamheid en verbondenheid.

 

Leidinggeven in mensgerichte ondernemingen via 4 gedragingen

Door individuele aandacht, intellectuele stimulatie, inspirerende motivatie en voorbeeldgedrag verhogen leidinggevenden de kwaliteit van motivatie en de prestatie. Dit doen zij dagelijks door; medewerkers aan te sporen onafhankelijk te denken (behoefte aan autonomie), het vertrouwen uit te spreken in en mensen te ondersteunen bij het ontwikkelen van competenties (behoefte aan bekwaamheid) en te bouwen aan betekenisvolle relaties op het werk (behoefte aan verbondenheid).

 

Elkaar leren kennen

Mensen in organisaties kennen elkaar ook pas echt in de mate waarin zij elkaar liefhebben.

 

De bron van mentale energie

Dit is het ‘verheugen’

 

Feest

Waar de liefde zich verheugt, daar is feest.

 

Levenswil en levenskracht

Het verlangen om te leven is de levenswil. Het vermogen om het leven te leiden, dat men wil, betreft de levenskracht.

 

Gezonde macht

Er is sprake van gezonde macht als twee elementen, vanuit een liefdevol hart, worden samengevoegd. Het eerste element bevat reële uitwendige krachten en menselijke innerlijke vermogens die vernieuwingen (innovaties) in de werkelijkheid kunnen aanbrengen. Het zijn krachten en vermogens die kunnen inwerken op alle onderlinge relaties van de werkelijkheid én deze kunnen bepalen.

Het tweede element wat hierbij hoort, om het eerste element tot macht te maken is het bewustzijn. Dit bewustzijn doordringt die krachten en vermogens. Tot de samenvoeging, om deze tot een geheel te maken, behoort een wil, die doelen stelt; en het vermogen, om alle krachten en menselijke vermogens in de richting van die doelen te bewegen. Daarvoor heeft de mens een geest, die werkelijkheid in de mens die in staat is om uit de samenhang van de aspecten naar buiten te treden en er in vrijheid over te beschikken.

 

Gezonde machtsuitoefening

Gezonde machtsuitoefening is een evenwichtige combinatie van liefde én macht. (liefdevolle macht) Dit vergroot de levenskracht én de levenswil van de ander en daarmee zijn kansen om te leven zoals hij/zij is bedoeld. Zo geeft gezonde machtsuitoefening zin aan het eigen bestaan en dat van de ander(en). Mensen met een grote levenskracht en sterke levenswil kunnen relatief veel macht uitoefenen, veel tot stand brengen. Echter zonder de liefde als ‘tegenwicht’ is dit uiteindelijk een kansloze onderneming. Persoonlijk leiderschap is het evenwichtig (met wijsheid) omgaan met liefde en macht.

 

Rechtvaardigheid

Rechtvaardigheid is de spil waar de liefde én macht om draaien. Het geeft de bedoeling; dat is de morele richting én de (motivatie) beweging vooruit aan.

 

Liefde in een organisatie

Liefde is de drijfveer én het verbindende tot eenheid in alle aspecten van de werkelijkheid. Dus liefde creëert verbinding en heeft een verbindend vermogen dat onbeperkt is.

 

De dimensies van de ‘menselijke maat’ in elke onderneming

De eerste dimensie is de liefde. Twee andere twee dimensies zijn macht en rechtvaardigheid. Als de ‘menselijke maat’ in deze drie dimensies voldoende ruimte krijgt trekt ze allerlei andere aspecten mee ‘naar boven’ zoals; vrijheid, schoonheid, liefdevolle interactie en vreugde.

 

Een vreugdevol werkzaam leven

Om grip te krijgen op een vreugdevol werkzaam leven kunnen elke dag drie principes worden toegepast. Het zijn de volgende principes die elkaar wederzijds versterken:

·       Een coöperatieve instelling 

·       Schakelen tussen verschillende perspectieven 

·       Het laten opvlammen van latente energie 

 

Doelbewust opschalen van ‘de menselijke maat’ is gebaseerd op drie uitgangspunten:

·       Een doelbewuste ingreep om een bepaalde zaak te verbeteren (interventie) te veranderen of te vernieuwen dient gericht te zijn op de wetmatigheden, anders werken ze niet.

·       Een goede interventie vereist inzicht in de wetmatigheden en patronen van een organisatie.

·       Een goede interventie die rekening houdt met de ‘menselijke maat’ heeft ‘opschaling’ tot gevolg.

 

De waarde van een goede visie

Een visie die gebaseerd is op kernwaarden werkt voor een ondernemer en zijn organisatie als een moreel kompas. Een onmisbaar ‘instrument’ om van een hindernisbaan voluit voor ‘het beste’ te kunnen gaan.

 

Focus

Focus op de werking van de organisatie en feedback op een interventie gaan hand in hand en zijn essentieel op het sturen van een onderneming.

 

Het opbouwen van een onderneming

Er is een systeem waarmee een onderneming kan worden opgebouwd.

 

Een systeem volgens de menselijke structuur

Organisaties hebben geen doel maar mensen. En een belangrijk doel (impactdoel) wat ze nastreven is gekoppeld aan hun vak. Het op een doelgerichte manier via een bepaalde methode van handelen de juiste acties uitvoeren is een 'techniek' wat in elk vak vereist is. Een systeem moet daarom in dienst staan van de mens, zodat hij/zij kan werken volgens ‘de menselijke maat’. Vakmensen die willen samenwerken doen dit ook ‘voorbij de stijve hark’ (bureaucratie) zij maken hun eigen verbindingen en (informele) netwerken.

 

Organisaties kunnen niet organiseren

Als vakmensen gewoon de koppen bij elkaar steken dan gebeurt er heel wat anders.

 

Innovativiteit

Het verbinden van werelden; aspecten

 

Innovativiteit en de ‘verborgen orde’

In een unieke combinatie van belangstelling en begaafdheid bevindt zich het creatief potentieel van elk mens en elke organisatie. Het verenigen hier van met een (levens)doel komt voort vanuit liefde.

 

Talent

Ook een organisatie heeft talent. Dit is de ontsluiting, door bezieling en vakliefde, vanuit de kern van de organisatie, van unieke, krachtige combinaties van innerlijke verrichtingen en organisatie-kenmerken die zich volgens een herhalend patroon van denken, verbeelden en willen uitdrukken in doelgericht gedrag dat op allerlei manieren productief kan worden ingezet. 

 

Het karakter van een organisatie

Het multi-dimensionale karakter van een organisatie blijkt uit de diversiteit van de aspecten die nauw met elkaar zijn verbonden. Ze zijn afhankelijk van elkaar, ze beïnvloeden én versterken elkaar.

 

De kracht van organiseren

Krachtige besluiten en uitstekende resultaten ontstaan door de aanwezige diversiteit aan kennis, talenten, ervaringen en emoties te combineren.

 

Uitkomstgericht werken
Wat gedaan wordt moet gericht zijn op de gewenste uitkomst: het einddoel.

Wilt u verder komen dan uw probleem, zult u ook dieper en verder moeten kijken, naar de gewenste uitkomst. Deze manier van werken geeft eigenaarschap omdat u wil dat er wat gaat gebeuren!

 

Werken met wat er al is

Het is continu schakelen tussen wat u wilt bereiken en hoe dat in de praktijk werkt: in wat er gewoon (al) is. Wat er gebeurt in plaats van wat u vindt dat er zou moeten gebeuren. Als uw goede ideeën in de praktijk toch andere effecten blijken te hebben dan u gedacht had, stelt u wellicht uw gewenste uitkomst bij op basis van uw laatste inzichten. Het is een brug bouwen terwijl u er overheen loopt. Met elkaar voortbouwen op dat wat al wél werkt. En bijstellen van dat wat nog niet werkt.

 

Onderzoeken en verbinden van perspectieven

Uw kijk (perspectief) op de werkelijkheid bepaalt wat uw ‘werkelijkheid’ is, en dat stuurt uw gedrag. Als mensen een andere richtingen inslaan terwijl ze onderweg zijn naar hetzelfde doel, is de kans groot dat de percepties verschillen. Juist door individuele percepties met elkaar uit te wisselen en te verbinden, ontstaat ruimte in de vastzittende ‘mentale werkelijkheid’ van de groep als geheel. Door verschillende percepties aan elkaar te verbinden, zeker met de blik op gewenste uitkomsten, ontstaat een gemeenschappelijk referentiekader. Met een gemeenschappelijke taal. Waaraan ieder heeft bijgedragen.

 

Geduld, passie en doorzettingsvermogen
Het gaat om het veranderen van onderliggende percepties, die soms al jarenlang zijn ‘uitgehard’. Dat verandert niet van de ene op de andere dag. Structuren en systemen in organisaties houden zichzelf graag in stand, en vele krachten zijn daarop gericht. Het gaat er niet om dat u alles groots en meeslepend aanpakt, wel dat het consistent en volhardend gebeurt. Kleine stapjes maken met de gewenste uitkomst voor ogen. Bereid zijn bij te stellen. Af en toe zuchten, de successen uitbundig vieren; u verheugen, en weer doorgaan.

 

Congruentie en consistentie

Er van overtuigt zijn dat  ‘alles met alles samenhangt’ (congruentie). Dat betekent ook dat alles van invloed is of kan zijn op elkaar. Niet in een lineair verband, maar in een wederzijdse en ‘rondgaande’ (circulair) beïnvloeding. Consistentie is ‘stug stap voor stap doorgaan’. Elke dag doelgerichte acties uitvoeren in lijn met uw visie. Dergelijke stappen en acties zijn van invloed op dat wat u wil bereiken.

 

Zo binnen zo buiten

Er moet overeenstemming (congruentie) moet zijn tussen innerlijke drijfveer en uiterlijke handelingen (consistentie).

 

De harmonie; de balans in het menselijk ondernemen

Het menselijk ondernemen gaat om het in balans brengen van twee kanten. Aan de ene kant zijn er de creatieve en vindingrijke activiteiten. Dit is het kunnen omgaan met onzekerheid en onvoorspelbare initiatieven. Aan de andere kant gaat het om aanpassen, handhaven, bewaren en continuïteit. Goldschmeding noemt dit het ‘bouwen en bewaren’.  Dat bouwen is dan progressief en het bewaren is conservatief. Het menselijke ondernemen is tegelijkertijd progressief en conservatief. Het gaat er om dit te kunnen verbinden en integreren.

Uiteindelijk vormen bouwen en bewaren een eenheid, zowel in de persoon van de ondernemer, als in het handelen binnen het bedrijf. De kerntaak van de ondernemer is het leidinggeven aan de onderneming, waarbij vernieuwing, instandhouding en uitbreiding als gelijkwaardige elementen worden erkend.

 

De simultane belangenbehartiging

Een ander leidend principe is ‘de simultane belangenbehartiging’. Dit betekent dat de ondernemer de verschillende normen (sociaal, economisch, juridisch en ethisch) simultaan dient te realiseren ‘in een harmonische synthese of evenwicht voor alle belanghebbenden’. Deze gedachtegang heeft Frits Goldschmeding uitgewerkt in wat het eerste leidende principe van de bedrijfsfilosofie van Randstad werd. Om dit principe te verwerkelijken is het noodzakelijk de eigen en andermans behoeften en belangen te kennen, erop te kunnen vertrouwen dat de relatie tot stand komt op basis van een intrinsieke motivatie om van betekenis te zijn voor de ander en elkaar vanuit het principe van het wederzijds voordeel te dienen. het doelgericht nastreven van het welzijn van zowel jezelf als de ander is het geheim achter goede relaties en allerlei institutionele samenwerkingsvormen en daarmee ook een goed functionerende economie. Het principe van wederzijds voordeel geeft eenheid aan het sociale leven in al zijn verscheidenheid.

 

De organisatie als gemeenschap

In een organisatie is er niet alleen sprake van een rationele en doelmatige beschikking over de  productiemiddelen. Er is daar ook, wil deze samenleving menselijk én christelijk zijn; gemeenschap, rechtvaardigheid en naastenliefde. Net zoals in het menselijk leven, komen alle aspecten uiteindelijk samen in het liefdegebod. Om toe te kunnen groeien naar de hoogste mate van gemeenschappelijkheid moet de uniciteit van ieder individu de ruimte krijgen. Deze hoogste mate van gemeenschappelijkheid (integratie van de verscheidenheid aan aspecten) valt of staat met de verbondenheid tussen unieke individuen die zichzelf mogen laten zien, zonder zich te hoeven conformeren of zichzelf te laten uitsluiten.

 

De organisatie als bureaucratie; zo stijf als een hark

Orde en hiërarchie kan ontaarden in een bureaucratie, waar mensen ondergeschikt raken aan het systeem. De toename van vaste patronen en ingesloten gewoonten en procedures zorgen ervoor dat de organisatie zo ‘stijf wordt als een hark’ en uiteenvalt; desintegratie. Het functioneren van het systeem wordt belangrijker dan de ‘menselijke maat’ waardoor, samenwerking; het realiseren van doelstellingen binnen een organisatie steeds moeilijker en uiteindelijk onmogelijk wordt.

 

De organisatie als aanjager van vernieuwing

Om de vervreemding van het liefdegebod tegen te gaan, zullen christelijke ondernemers met hun leidinggevenden en medewerkers regelmatig stil dienen te staan bij de gewenste uitkomst van hun ondernemingen.

Dit betekent van tijd tot tijd de ‘vernieuwingsvraag’ stellen:

·       Op welk menselijk probleem hebben wij ooit antwoord willen geven?

·       Voor wie en hoe wilden wij als onderneming wat betekenen; een naaste zijn?

·       En wat is ons huidige bestaansrecht?

·       Is deze noodzaak/behoefte nog steeds aanwezig en is ons antwoord nog steeds actueel?

 

De lineaire en circulaire economie

De afgelopen decennia lagen lineaire principes ten grondslag aan het wereldbeeld van het Westen. Dit vormt een fraaie onderbouwing van de stelling dat in een lineaire economie één bepaald aspect van de werkelijkheid verabsoluteerd wordt: het economische. Er is een herbezinning van deze visie op de economie noodzakelijk én op de menselijke drijfveren, het gedrag dat hierdoor sterk wordt beïnvloed. Een goed inzicht en toepassing van de ‘menselijke maat’ maakt de ontwikkeling van een circulaire economie in onze maatschappij en organisaties mogelijk.

 

Isme

Waar in een organisatie één bepaald aspect van de werkelijkheid wordt verabsoluteerd is sprake van een ‘isme’.

 

Tientallen woorden, in onze Nederlandse taal, eindigen op een -isme. Waar de veelzijdigheid; de dynamiek; het levendige van de werkelijkheid niet wordt onderkent kan een mens, de maatschappij of een organisatie niet tot ‘bloei’ komen. Een onbewuste vorm van vandalisme.