Organisatie coaching: Programma's die naar een hoger niveau toe leiden

Organisatiecoaching; verandering en creatie

Wat is een programma? Waarom is dit zo’n belangrijk hulpmiddel om organisatiedoelen te realiseren?  Een programma is een voertuig. Een voertuig wat gemaakt wordt door alle betrokken medewerkers. Goede begeleiding brengt een bedrijf via dit voertuig over kloven en diepe dalen naar een veilige plek op een hoger gelegen niveau. 

 

Programma; tijdelijke flexibele werkstructuur

Mensen willen werken in een omgeving waarin niet beheersing voorop staat, maar samen met anderen op een energieke manier iets zinnigs creëeren. Mensen willen verantwoordelijkheid en op basis van een gezamenlijke visie en commitment dingen in beweging brengen. De medewerker van de toekomst heeft behoefte aan zowel duidelijkheid (zinvolle doelen) als de ruimte voor een belangrijke eigen inbreng. Mensen in de organisaties van morgen zullen regelmatig bij elkaar kunnen worden gebracht om kennis te verkrijgen en te delen.

Dit betekent snel flexibele werkstructuren kunnen optuigen. En dat zo doen dat er niet veel energie verloren gaat aan het bespreken van het ‘hoe’ en aan gedoe over de aanpak. Een manier van werken waarin visie, verantwoordelijkheid en het vakmanschap van mensen optimaal tot hun recht komen. Het faciliteren van co-creatie, gezamenlijke verantwoordelijkheid, netwerken, over grenzen heen werken is de kern van het leiden van een programma. Het accent van leidinggeven komt door deze leer,- en werkmethode te liggen op het creëren van ‘de weg van de minste weerstand’ zodat mens en organisatie tot optimale resultaten kunnen komen. (link ….) De organisatie van de toekomst heeft andere vaardigheden en kwaliteiten dan die, welke in het verleden belangrijk waren.

 

Programma of project

Het belangrijke verschil tussen een programma en een project heeft te maken met het onderscheid tussen een doel en een resultaat. Een programma is gericht op het bereiken van een strategische verandering, terwijl een project een concreet resultaat moet opleveren. Het (eind)doel van een programma is de gewenste en duidelijk omschreven ambitie die is afgeleid uit de visie. Deze ambitie moet op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt zijn. Het (eind)doel geeft richting aan het gedrag en kan helpen bij het nemen van beslissingen. (Bron;  Programmatisch Creëren 2013 Jo Bos - Anne Utte van Loon - Hans Licht)

Bij een programma is het einddoel helder beschreven en is het begin van een weg naar dat einddoel toe wel duidelijk, maar moet een groot deel van die weg al werkende weg worden ‘ontdekt’ en ontwikkeld. Al lerende werken en al werkende leren is het einddoel scherp in de gaten te houden en er aan vast te houden, en ondertussen flexibel inspelen op kansen en mogelijkheden om dat einddoel dichterbij te brengen. Gedurende het programma worden nieuwe initiatieven genomen die samen moeten zorgen dat het einddoel wordt bereikt.

 

Programma; met nieuwe vaardigheden aan de start verschijnen

Het kiezen voor het werken en leren met een programma begint met het besef dat veranderingen tot stand komen door de energie in ‘het systeem’.  (link naar….) Daarom moet er ingespeeld worden op die energie bij alle betrokkenen. Maar dat is slechts het begin. Er is, zie onderstaande uitwerking, een breed arsenaal aan instrumenten en competenties vereist.

 

Programma; een gezamenlijk creatieproces

Het succes van een programma staat of valt met het werken vanuit verbinding en commitment aan een gemeenschappelijke visie. Een programma kan niet éénzijdig bestuurd worden vanuit een strikte planning & control-benadering. Een goede aanpak gaat uit van controle van het voertuig (programma) én een gezamenlijk creatieproces (samen bouwen van het voertuig) waarin verbinding, vertrouwen en gezamenlijk commitment centraal staan. Door het samen bouwen van het voertuig volgens de hier benoemde ‘specificaties’ gaat het leiden van mensen en organisaties veel makkelijker. Het is leren en werken volgens de leidende principes van gelijkwaardigheid, wederzijdse afhankelijkheid én controle.

 

Programma; een overbrugging van dilemma’s

Veel organisaties worstelen met dit dilemma - beheersing en controle versus ruimte voor eigen initiatief op de werkvloer. Er is lef voor nodig om het stuur uit handen te geven.

U verbinden aan een doel klinkt eenvoudig, maar een verbinding ga je  alleen aan als dit doel past binnen jouw eigen visie. Daarom is het creëren van een gemeenschappelijke visie als basis voor een programma zo belangrijk. Deze manier van werken zorgt voor een gezamenlijk commitment en ook een onderlinge betrokkenheid. Als mensen belang voelen bij de programmadoelen, zetten zij er zich, met hun beste kwaliteiten, voor in.

 

Programma; een motivatiemiddel

Mensen worden gemotiveerd door:

·       autonomie en ruimte om zelfstandig te handelen

·       een inspirerende visie 

·       mogelijkheden tot samenwerking

·       het ontwikkelen van meesterschap.

 

Programma; een effectieve manier van werken

Het werk moet in een ‘vorm’, een effectieve werkstructuur, worden gegoten. Het werken en leren met een programma vraagt dus om zowel het één als het ander: zowel volle aandacht voor aspecten als motivatie, commitment, vertrouwen, zingeving, bezieling en inspiratie, maar ook aandacht voor het structurerings- en managementproces, voor sturing en beheersing. (Zie blog het geheim van de akkerbouwer). Om deze aandacht evenwichtig te kunnen verdelen heb ik onderstaande model uitgewerkt.

 

De ‘ik’-kant van het programma geeft persoonlijke kracht. De motivatie en draagvlak voor een programma worden bepaald door de mate waarin betrokkenen zich ermee verbonden voelen. Hoe groter de ruimte voor eigen inbreng, des te groter ook de inzet. Omgekeerd: gebrek aan ‘commitment’ blijkt een van de belangrijkste redenen waarom een programma uiteindelijk niet oplevert wat er van verwacht wordt.

 

Relevante thema’s aan de ‘ik’-kant zijn onder andere hoe de persoonlijke kwaliteiten van de teamleden worden gebruikt, de mate van commitment aan het programma, invulling van persoonlijk leiderschap, en of er een juiste ‘match’ is tussen het programma en het programmateam. Ik ga ervan uit dat mensen willen bijdragen aan datgene waar de organisatie voor staat, en daar hun creërend vermogen zinvol voor willen inzetten. Dat houdt eveneens in dat mensen verantwoordelijkheid willen nemen en gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling.

 

Vanuit dit perspectief stellen de ‘kartrekkers van een programma’ (m.n de opdrachtgever en programmamanager) zich, voordat ze starten, onder andere de volgende vragen:

         Kan ik mij verbinden met de doelstellingen van het programma?

         Vanuit welke persoonlijke drijfveer wil ik bijdragen aan dit programma?

         Hoe kan dit programma bijdragen aan mijn ontwikkeling en groei?

         Hoe kan ik mijn kwaliteiten het beste inzetten in dit programma?

         Hoe verhouden mijn kwaliteiten zich tot de kwaliteiten van de andere teamleden?

 

De ‘ik’-kant borgt de drijvende kracht achter iedere opdracht: dat wat mensen in zich hebben, en hun wens om zinvol bij te dragen.

 

De ‘wij’-kant ’ in het programma geeft samenwerkingskracht. Samenwerking is een andere succes (of faal-) factor in een programma. De ‘wij’-kant heeft betrekking op; de samenstelling van het team, de manier waarop wordt geïnvesteerd in samenwerking, de ‘programma-start-up’, de cultuur in team en organisatie (is deze ondersteunend aan het programma?), de beschikbaarheid van de noodzakelijke competenties, en de communicatie in het team en met de organisatie. Om te zien hoe het met de ‘wij’-kant staat, kunnen de volgende vragen worden gesteld:

         Hoe is de relatie van ons team met de opdrachtgever?

         Durven we de opdrachtgever aan te spreken op zijn/haar?

         Zijn wij als team aanspreekbaar op onze rol?

         Is de programma-organisatie duidelijk?

         Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed belegd?

         Hoe open is het klimaat in ons team? Spreken we elkaar aan op problemen?

         Hoe gaan we om met het lijnmanagement?

 

De ‘wij’-kant gaat over het samen aangaan van een opdracht, met u team, met u opdrachtgever, met u omgeving.

 

De ‘het’-kant in het programma geeft vormkracht. Deze kant gaat vooral over de ‘harde’ methoden en technieken van programmamanagement. Dit is het domein van de planning van het programma, van budgetten en begroting, van beheersing en sturing. Aandachtspunten zijn onderwerpen als risico-analyses, voortgangsrapportages, programmadossier en het contract. Natuurlijk gaat het ook om de inzet van de noodzakelijke inhoudelijke expertise en het hebben van een kwaliteitsplan. De volgende vragen helpen het programma in een goede vorm neer te zetten:

         Is het programma helder gedefinieerd?

         Hoe richt u een programma in?

         Wie doet wat, wanneer en waartoe?

         Is het programma concreet beschreven en gepland, en zijn de faseovergangen met de bijbehorende no go/go-momenten benoemd?

         Zijn er goede afspraken gemaakt over de manier van beheersen en sturen?

         Is er een contract?

 

De ‘het’-kant gaat dus over de concrete inrichting van het programma. In dit domein gaat het over de meest tastbare aspecten van het programma: definiëren, structureren, plannen, begroten,
beslismomenten vastleggen, organiseren, en het beheersen van tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie en communicatie.

 

De Context:

Hier gaat het om de omstandigheden waarin het voertuig (programma) gebruikt moet worden. Deze worden besproken en vastgelegd. Het betreft m.n de onderdelen van een programma-opdracht:

 

1.     Aanleiding, uitdaging/probleem, urgentie  Wat is de geschiedenis en context van de vraag?

Welke vraag ligt aan het programma ten grondslag? Is er een bijzondere aanleiding
voor de start van het programma op dit moment?  Wat is de urgentie van het vraagstuk?

2.      Eerste beeld van visie en gewenste veranderingen  Heeft de opdrachtgever al een beeld van de beoogde veranderopgave en waarom? In sommige gevallen is er al een hele visie gemaakt. Het is dan belangrijk die als kader mee te nemen.

3.     Randvoorwaarden  Zijn er specifieke randvoorwaarden waarmee bij de ontwikkeling van het programma rekening moet worden gehouden?
Randvoorwaarden kunnen betrekking hebben op de inhoud, aspecten als het budget
of de doorlooptijd, of bijvoorbeeld ook de samenwerking of betrokkenheid met bepaalde partiun.

4.     Betrokken actoren Welke actoren zijn betrokken bij het programma, hetzij als uitvoerders, als eigenaren of als partij die te maken krijgen met de feitelijke veranderingen?

5.     Eigenaarschap/opdrachtgeverschap  Elk programma één opdrachtgever, maar als het goed is vele eigenaren. Juist in deze fase is het belangrijk zicht te hebben op wie moet instemmen met de invulling van het programma.

6.     Afspraken over de definitiefase In de definitiefase worden de keuzen gemaakt over de precieze vormgeving en inrichting van het programma. Het is belangrijk dat de opdrachtgever heldere kaders meegeeft voor de definitie. Is er een budget voor het team? Vaak is het nodig
activiteiten uit te voeren die wat geld kosten

 

Programma en goed opdrachtgeverschap; elf aanbevelingen

1.     Maak een bewuste keuze om het werk te organiseren in de lijn, project of in een programma.

2.      Als u een programma opzet, geef dan ook daadwerkelijk verantwoordelijkheden en

bevoegdheden aan een (extern) deskundige programmamanager en leg dit vast in een contract.

3.     Als een programmamanager bevoegdheden krijgt voor het realiseren van zaken die in verschillende lijnonderdelen lagen, moet dat ook consequenties hebben voor de bevoegdheden van de lijnmanager van het desbetreffende lijnonderdeel.

4.     Wees kritisch in u keuze van programmamanager en moedig hem of haar ook aan om zelf

kritisch te zijn. Als u als opdrachtgever namelijk geen vertrouwen hebt in de programmamanager, wordt het nooit wat.

5.     Geef de programmamanager voldoende tijd voor het opzetten van het programma.

6.     Wees terughoudend met het instellen van gedelegeerd opdrachtgeverschap, en als u daar toch voor kiest, maak dan duidelijk welke zaken wel en welke niet gedelegeerd zijn.

7.     Neem verantwoordelijkheid voor het ‘wat’; laat het ‘hoe’ over aan de programmamanager.

8.     Wees terughoudend met koerswijzigingen. Zoek een goede balans tussen inspelen op de actualiteit en continuïteit in het programma. Laat  belangrijke wijzigingen in ambities ook autoriseren door bijvoorbeeld de stuurgroep.

9.      Ondersteun de programmamanager en houd hem/haar waar nodig ‘uit de wind’.

10.  Ga uit van gelijkwaardigheid in de relatie tussen opdrachtgever en programmamanager. ‘Hard op de inhoud,   zacht in de relatie’ is een gezonde basis voor samenwerken.

11.   Maak gezamenlijke afspraken over overlegmomenten (hoe vaak, waarover?), rapportages,   voortgangsinformatie, beslissingsmomenten, enzovoort.

 

 

 

Programma; de creatie en de start
Met een duidelijke programma-opdracht kan het voorbereidende programma-team gericht aansturen op de volgende stap: het opstellen van het contract en het uitwerken van de aanpak. Het is dus veel waard hier voldoende aandacht aan te besteden.

 

Programma als middel om te komen tot een inspirerende visie
Het maken van een visie in een cynische organisatie begint daarom altijd met het creëren van een sense of urgency: ‘wat gebeurt er als wij in deze organisatie dit onderwerp niet fundamenteel aanpakken?’ Daarmee wordt ook het belang van het programma duidelijk voor de betrokkenen. Deze fase betekent feitelijk dat u de betrokkenen bevrijdt uit hun mentale keurslijf van de bestaande manier van werken. Mensen moeten een motief hebben om zich van een mentaal keurslijf te ontdoen. Als ze de noodzaak om te veranderen eenmaal voelen, is er een voedingsbodem gecreëerd voor de ontwikkeling van een visie. Als programmamanager moet u stevig in u schoenen staan om dit proces te managen. Zonder een heel sterke verbondenheid met en steun van u opdrachtgever is het vrijwel onmogelijk. Als de opdrachtgever dit nog niet ziet, moet de programmamanager dus eerst veel energie steken in de afstemming met hem of haar.

 

Programma; het van hier naar daar begeleiden

De rol van de programmamanager

 

Een programmamanager stuurt de; start, samenhang en voortgang en registreert de vorderingen die er worden geboekt op weg naar de programmadoelen.

In deze rol veel aandacht besteedt  aan omgevingsmanagement en het krachtenveld rond het programma; de vier domeinen van het speelveld: ‘context’,’wij’,’het’ en ‘ik’. (Link naar methode..).

Dit door alle betrokkenen (stake-holders) er op een goede manier bij te betrekken.

In grote(re) organisatie valt hier ook de afstemming met projectleiders en projectteams onder, echter zonder hun werk over te nemen; sturen op eigenaarschap. Veel aandacht en tijd wordt besteedt aan communicatie met alle stakeholders bij het programma, en aan de interne afstemming met de projecten over deze communicatie.

 

In de realisatiefase wordt er echt geïnvesteerd in tijd en geld. De uitvoeringsactiviteiten vergen veel meer capaciteit en budget dan de activiteiten in de initiatief- respectievelijk definitiefase.

 

Eilanden van reflectie creëren

Een mooie metafoor voor het realiseren van een programma is die van de beklimming van een van de toppen in de Himalaya. Iedereen in het team heeft het doel helder voor de geest (en als het niet te bewolkt is soms ook concreet in beeld), maar de focus is op de volgende etappe, de weg naar het volgende kamp. Want pas als u daar bent, heb u echt zicht op de hindernissen op weg naar het daarop volgende kamp en kun u precies de route uitstippelen. Zo is het ook met een programma, waarbij de kampen ‘eiland van reflectie’ noemen. Op elk ‘eiland van reflectie’ wordt teruggekeken op wat gerealiseerd is (feedback). Zo’n ‘eiland van reflectie’ maakt het ook mogelijk om aandacht te besteden aan (feedforward) zoals teamontwikkeling (professionalisering en teamcoaching) en het leerproces.

 

De programmamanager die ook het leer,- en ontwikkelingsproces het gehele bedrijf kan begeleiden is tevens organisatiecoach.

 

 

Programma; een leerproces

Leren uit ervaringen kent de volgende 4 stappen:

  1. Beschrijven van de situatie  In hoeverre is de situatie overeenkomstig verwachtingen, plannen, afspraken      enzovoort? In deze situatie gaat het om feitelijke beschrijvingen en vergelijkingen.
  2. Analyseren  Wat heeft invloed gehad op het succes of de ontstane problemen? Wat heeft, bij geconstateerde problemen, gemaakt dat het proces anders is gelopen dan gepland? Zijn er ongeplande factoren belangrijk geweest voor het behalen van het succes?
  3. Lessen trekken naar de toekomst  Welke verbeteropties zijn mogelijk? Wat is nodig om deze toe te passen? 
  4. Lessen vertalen in oefening van gedrag  Hoe worden de afspraken over samenwerking nageleefd? Spreken we elkaar er op aan? Welke vernieuwingen in processen zijn vastgelegd? Hoe bevalt het experimenteren? Is de nieuwe situatie een vooruitgang? Enzovoort.

 

Hoe de visie, goed geformuleerde doelen en de inspanningen bijdragen aan het gehele programma:

• De visie zorgt voor de inspiratie, verbinding en voortgaande energie voor het programma

• De concreet geformuleerde programmadoelen geven het team een scherpe en eenduidige focus

• De uitvoeringsactiviteiten geven de betrokkenen het gevoel dat ze iets tot stand brengen, dat er

   voortgang wordt geboekt met het programma.

 

Op een goede visie kan een programma geruime tijd teren; die genereert veel van de benodigde ‘brandstof’ en energie om het programma ‘aan de gang’ te houden. Het programmateam hoeft dan niet telkens opnieuw aan te dringen op commitment en het programma uit te leggen - wat
bijzonder veel energie zou kosten. Wie beseft wat een goede visie betekent voor het programma, beseft ook dat het de moeite loont om te investeren

Programma en de samenhang tussen visie - doelen - inspanningen

Samenhang betekent niet automatisch dat u oorzakelijke verbanden hebt aangebracht. Draagt een inspanning logischerwijs bij aan de beschreven operationele doelstelling? Vaak kunt u daar geen absolute uitspraken over doen, omdat de effecten voor een deel ook afhangen van de wijze waarop de inspanningen worden gepleegd. Bovendien kunnen omgevingsfactoren die zaken beïnvloeden. Denk aan plotselinge bezuinigingen, een wisseling van de wacht in het bestuur, fusies van bedrijven of een goed geplande media-activiteit die wordt overschaduwd door een ramp en daarmee ondersneeuwt in het totale nieuwsaanbod.

Goed geformuleerde doelen komen tot stand in een tweeledig proces:

         Een top-down analytisch proces, waarbij het voorliggende vraagstuk logisch uiteen wordt geplozen en wordt bekeken welke strategische en operationele doelen mogelijk zijn.

         Een creatief, bottom-up proces, waarbij zoveel mogelijk ideeën worden verzamelen en geordend.

 

Het is belangrijk om een manier te vinden om de visie continu als leidend uitgangspunt in beeld te houden. Daar zijn inspirerende mogelijkheden voor. U kunt de visie bijvoorbeeld letterlijk in beeld brengen aan de hand van posters in de ruimte waar wordt gewerkt aan het programma, of door er een film of video over te maken.

 

Tien aandachtspunten zijn volgens ons van essentieel belang bij een professionaliseringstraject:

  1. Werk, leer en verbeter al gaande weg 
  2. Kies bewust voor een veranderstrategie
  3. Werk aan verschillende disciplines en thema’s tegelijkertijd
  4. Focus op meerdere doelgroepen
  5.  Sluit aan op de actualiteit
  6. Verander organisch
  7. Investeer in een goed functionerend team (teamcoaching)
  8. Bouw leernetwerken (grote(re) organisaties)
  9. Vertel succesverhalen
  10. Streef niet naar perfectie.

 

Succesfactoren en valkuilen

  •         Gedurende het gehele programma wordt gewerkt met een gemeenschappelijke en doorleefde visie op wat er bereikt moet worden en waarom dit belangrijk is.
  •         Het programma valt onder een gecommitteerde opdrachtgever die bereid en bevoegd is om strategische keuzen te maken.
  •         Er is een competente programmamanager die aan het professionaliseringstraject begeleiding geeft en die voortdurend aandacht heeft voor het commitment aan het programma.
  •          Er wordt aangesloten op andere (bijvoorbeeld inhoudelijke) ontwikkelingen in de organisatie.
  •          Sturing en organisatie zijn bewust op maat, passend bij de situatie, ingericht én bij de volwassenheid van de organisatie; ook professionalisering is maatwerk.
  •          Er wordt op een evenwichtige manier aandacht besteed aan het krachtenveld; de vier domeinen van het speelveld: ‘context’,’wij’,’het’ en ‘ik’.